摘要：目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統的業(yè)績(jì)考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標為核心，忽視對非財務(wù)指標的評價(jià)。隨著(zhù)社會(huì )環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標已遠遠不能滿(mǎn)足預算管理的要求。文章針對我國預算考核的這一現狀，探討了完善全面預算管理考核問(wèn)題的對策。

　　關(guān)鍵詞：預算考核；考核體系；關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核；預算考評；薪酬計劃

　　一、我國預算考核現狀

　　目前，我國的預算管理考評大都還采用傳統的業(yè)績(jì)考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標為核心，忽視對非財務(wù)指標的評價(jià)。隨著(zhù)社會(huì )環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標已遠遠不能滿(mǎn)足預算管理的要求。過(guò)分強調財務(wù)指標，一方面不能全面準確地評價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，另一方面往往會(huì )事與愿違。如前所述，會(huì )迫使管理人員采取一些與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展不一致的短期行為。從企業(yè)管理目標看，財務(wù)指標最優(yōu)化的管理標準已經(jīng)過(guò)時(shí)，或者說(shuō)至少很不全面�，F實(shí)管理決策的實(shí)施離不開(kāi)財務(wù)指標，但沒(méi)有一項決策是僅僅通過(guò)這些指標計算完成的，而應考慮各種難以或無(wú)法計量的因素，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設計與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)需求情況、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)能力的利用程度。交送貨車(chē)、機器完好率、設備利用率等非財務(wù)指標，這些非財務(wù)指標有時(shí)會(huì )成為業(yè)績(jì)評價(jià)的決定性因素。從戰略管理的角度來(lái)看，傳統預算著(zhù)眼于近期的內部規劃和行動(dòng)，以財務(wù)指標為核心進(jìn)行規劃、控制�？己伺c評價(jià)，這往往與企業(yè)的戰略目標相脫節，有時(shí)甚至與戰略目標背道而馳.為了適應戰略管理的需要，預算編制還應當反映顧客、競爭對手等戰略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動(dòng)。目前，增加對非財務(wù)指標的披露已成為會(huì )計界的一項重要研究課題，并成為改進(jìn)財務(wù)報告和制定企業(yè)長(cháng)期發(fā)展規劃的一個(gè)顯著(zhù)發(fā)展趨勢。因此，財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合運用和考慮，必將是今后預算管理的一個(gè)重要發(fā)展方向。

　　二、完善全面預算管理考核問(wèn)題的對策

　�。ㄒ唬┙�立完善的考核體系

　　預算考核體系是一個(gè)非常寬泛的概念，首先要關(guān)注以下幾個(gè)前提：

　　1．考核體系要與公司的業(yè)務(wù)規劃緊密聯(lián)系�？己耸菫榱送七M(jìn)公司業(yè)務(wù)目標的實(shí)現，只有與公司整體的業(yè)務(wù)規劃契合，才能真正推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為考核而考核則可能背道而馳。

　　2．考核體系要與公司組織架構緊密聯(lián)系。無(wú)論任何部門(mén)（到最小一級部門(mén)）都要建立相應的考核指標，并建立起層層考核體制。

　　3．要遵從公司不同部門(mén)的運作規律，比如對銷(xiāo)售的考核與對管理部門(mén)的考核、還有對研發(fā)部門(mén)的考核是完全不同的。

　　4．要考慮公司的歷史和現狀，一個(gè)操之過(guò)急的考核、過(guò)于嚴厲的考核、數據基礎不好的考核都可能是糟糕的考核。在此基礎之上，建立完整有效的預算考核體系。

　　各企業(yè)的預算考核必須把預算的考核結果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤�？己艘话阋荒陜纱�。半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現沒(méi)有按時(shí)間進(jìn)度完成計劃任務(wù)的單位要做重點(diǎn)分析，必要時(shí)要到公司調研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進(jìn)度完成任務(wù)的，要調整計劃。年終考核一般規模大、時(shí)間長(cháng)，總部領(lǐng)導層要十分重視。

　�。ǘ�）關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核

　　實(shí)現全面預算管理有效考核的一個(gè)重要的手段就是建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核體系，形成責、權、利相結合的機制。建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核體系，就是根據企業(yè)全面預算目標，結合各級部門(mén)領(lǐng)導崗位的責、權、利，運用價(jià)值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關(guān)鍵業(yè)績(jì)的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個(gè)崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現問(wèn)題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時(shí)，將各級部門(mén)崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現預算目標而努力。在關(guān)鍵指標體系的運作中應注意兩點(diǎn)：

　　1．設置指標時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類(lèi)。技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)等職別崗位特點(diǎn)來(lái)確定指標內容，同時(shí)挑戰目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

　　2．要堅持“以人為本”的原則，做到適時(shí)講評，及時(shí)獎勵，表彰創(chuàng )意和創(chuàng )新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng )造性。

　�。ㄈ�）關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）體系設計思路

　　1．要支持公司戰略向導。單純的財務(wù)指標和盈利要求，可能異化公司決策和引導經(jīng)營(yíng)短期化。公司業(yè)績(jì)考評必須促進(jìn)提升公司持續經(jīng)營(yíng)能力和核心競爭能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰略規劃為基礎，探求公司關(guān)鍵成功因素，再確立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，實(shí)現KP工的戰略導向功能。

　　2．確立統一指標體系�？偛繉Ω鞣止�司采取一致的KPI體系、計算公式與取數口徑。

　　3．著(zhù)眼綜合評價(jià)。既要克服單純財務(wù)指標的種種缺陷，也要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視KPI指標的聚焦功能。這里我們將運用到“平衡計分卡”原理。平衡計分卡是從四個(gè)層面對業(yè)績(jì)進(jìn)行綜合的計量和評價(jià)，這四個(gè)層面分別是：財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習與成長(cháng)。財務(wù)方面，平衡計分卡仍保留了財務(wù)方面的指標作為業(yè)績(jì)評價(jià)的內容，因為財務(wù)指標是對過(guò)去業(yè)績(jì)的總結和評價(jià)，反映了企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量，并且財務(wù)指標能顯示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略及其執行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻。財務(wù)的典型指標由成本、收入、利潤、現金流量、資本報酬率、銷(xiāo)售增長(cháng)率以及經(jīng)濟增加值等�？蛻�(hù)方面。平衡計分卡對客戶(hù)方方面的計量主要針對為企業(yè)提供長(cháng)期盈利能力的顧客群，既包括現有顧客，又包括潛在顧客。對于顧客的計量指標主要有市場(chǎng)分額、顧客滿(mǎn)意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場(chǎng)所占的份額等。平衡計分卡在內部經(jīng)營(yíng)流程方面的衡量側重于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善和革新化的程度。對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評價(jià)要從循環(huán)時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面來(lái)進(jìn)行。平衡計分卡把革新過(guò)程也引入到內部經(jīng)營(yíng)流程之。學(xué)習和成長(cháng)方面，企業(yè)為了實(shí)現長(cháng)期的目標，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，只利用現有的技術(shù)和能力是不夠的，需要改善。而財務(wù)、客戶(hù)和內部經(jīng)營(yíng)流程的計量，可使企業(yè)發(fā)現現有能力和要達到的目標之間的差距，這個(gè)差距就要依靠不斷學(xué)習和成長(cháng)來(lái)彌補。學(xué)習和成長(cháng)主要來(lái)源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿(mǎn)意度、員工保持率和員工技能水平等。因此KPI的著(zhù)眼點(diǎn)是綜合評價(jià)，主要是四個(gè)方面：財務(wù)評價(jià)、戰略評價(jià)、非財務(wù)指標、市場(chǎng)評價(jià)。

　　4．關(guān)注指標“質(zhì)量標準”。KPI體系的質(zhì)量標準可以從下面幾個(gè)方面來(lái)衡量：定義明確、責任可控、過(guò)程公開(kāi)、計算簡(jiǎn)明、定量設計、取數便利、結構恰當、指標明晰。我們認為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。

　　5．奠定薪酬計劃基礎。KPI體系及其評價(jià)效率取決于公司薪酬計劃與實(shí)施的緊密程度。

　�。ㄋ模╊A算考評與薪酬計劃的對接

　　預算考評和薪酬計劃是我國企業(yè)管理中的兩個(gè)并行而且同等重要的命題。他們雖然相互區別，但卻不能各行其是。兩者的接口只能在業(yè)績(jì)評價(jià)指標和報酬方面，即從評價(jià)指標和獎懲兩方面實(shí)現預算考評和薪酬計劃的融合。將預算考評指標融入薪酬計量依據。

　　1．預算考評指標包含著(zhù)企業(yè)整體發(fā)展戰略在不同層級的具體要求，包含著(zhù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現。將其融入薪酬計劃，可以更好的實(shí)現薪酬激勵對企業(yè)整體價(jià)值和整體競爭優(yōu)勢的關(guān)注。

　　2．借助預算管理完備的運行系統，尤其是其中良好的信息反饋系統，將預算考評指標融入薪酬計劃，有效地解決了薪酬計劃實(shí)施中取數、計量的問(wèn)題，既增強了評價(jià)信息的相關(guān)性，又降低了系統運行成本。但是，實(shí)施指標融合時(shí)應該注意：預算考評指標不能取代薪酬中的評價(jià)指標，因為薪酬畢竟是對個(gè)人的，個(gè)人業(yè)績(jì)與組織業(yè)績(jì)雖不可分，但不等同；考評指標的融合可以是不同層級間對接式的融合，也可以是個(gè)層面中相互滲透式的融合，無(wú)論何種融合方式，均應以其權責及作業(yè)內容和范圍為依據。另外，要加大薪酬構成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預算考評結果掛鉤。將可變薪酬與預算考評結果對接的好處在于預算考評有了薪酬上的支持，獎懲有了實(shí)質(zhì)性的觸動(dòng)，預算考評的效果更明顯；將對組織的考評結果融入個(gè)人的薪酬，用一種互利的方式激勵協(xié)作和配合，可避免純粹個(gè)人激勵時(shí)的弊端。獎懲融合的具體做法是：根據各部門(mén)的預算考評得分，決定各部門(mén)的業(yè)績(jì)系數。以業(yè)績(jì)系數為依據將可變薪酬總預算分配給各部門(mén)，從而將分配金額在各部門(mén)間予以差別化。預算考評層級的詳略程度可粗可細，組織層級越細化，操作越麻煩，但相對越公平，激勵效果也越明顯。

　　參考文獻：

　　[1]姜蘭．推行全面預算管理的幾點(diǎn)思考[J]．科技資訊，2006，（15）．

　　[2]葛海萍．從職務(wù)消費看全面預算管理中的剛與柔[J]．新西部（下半月），2007，（7）．

　　[3]魏春奇．構建以戰略為導向的全面預算管理制度[J]．會(huì )計之友（上旬刊），2007，（10）．