摘要：建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預算管理的甚少，有的半途而廢或者作用不明顯。文章將圍繞建筑施工企業(yè)如何實(shí)施全面預算管理的問(wèn)題作一些粗淺的探討。

　　關(guān)鍵詞：施工；企業(yè)；全面預算；管理

　　全面預算管理起源于美國，隨著(zhù)這一方法的不斷應用，取得了驚人的績(jì)效，然而，建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預算管理的甚少。本文將圍繞建筑施工企業(yè)如何實(shí)施全面預算管理的問(wèn)題進(jìn)行相關(guān)探討。

　　一、全面預算管理的含義

　　全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過(guò)合理分配企業(yè)人、財、物等戰略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現既定的戰略目標，并與相應的績(jì)效管理配合以監控戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門(mén)及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)。全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內（一般為一年或一個(gè)既定期間內）各項業(yè)務(wù)活動(dòng)、財務(wù)表現等方面的總體預測；是由一系列預算按其經(jīng)濟內容及相互關(guān)系有序排列組成的有機體，主要包括策略計劃、目標設定、經(jīng)營(yíng)預算、投資預算、財務(wù)預算、預算說(shuō)明書(shū)。

　　二、施工企業(yè)推行全面預算管理的必要性

　　施工企業(yè)普遍存在僧多粥少、墊資、交納保證金的情況。點(diǎn)多面廣，生產(chǎn)周期長(cháng)，成本控制難，不定性因素多，如果事先沒(méi)有統一計劃，勢必不利于挖掘企業(yè)的潛力，甚至造成公司資源浪費、機會(huì )成本增加。尤其是有限的現金流往往不能用到刀刃上。

　　三、施工企業(yè)推行全面預算管理的常見(jiàn)問(wèn)題

　�。ㄒ唬╊A算編制缺乏足夠依據，為編而編

　　目前，大部分的施工企業(yè)預算管理是單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒(méi)有將預算管理與企業(yè)的管理結合起來(lái)，沒(méi)有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務(wù)部門(mén)編制的這種全面預算管理完全是按照國家會(huì )計制度編制的，由于部門(mén)隔閡或信息不對稱(chēng)造成了全面預算不科學(xué)，執行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒(méi)有把全面預算管理當作一種管理方法來(lái)運用。

　　尤其是缺乏從項目工程取得第一手資料，全憑經(jīng)驗和感覺(jué)行事。

　�。ǘ�）領(lǐng)導不夠重視，缺乏有效執行，執行偏差大

　　往往財務(wù)部門(mén)（或各業(yè)務(wù)部門(mén)）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務(wù)部門(mén)，似乎執行預算也成了財務(wù)部門(mén)的事情。孰不知企業(yè)預算的編制是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為控制內容，企業(yè)預算的執行要強調以過(guò)程控制為主，而不能只是財務(wù)部門(mén)執行預算的審批與控制，因為反映到財務(wù)部門(mén)的數據已成為既定的事實(shí)。

　　有的施工企業(yè)，預算編制與預算執行是兩碼事。編預算時(shí)十分剛性，執行時(shí)十分柔性，帶有濃厚的人性化管理色彩。

　�。ㄈ�）難以與績(jì)效掛鉤

　　正因為大多數施工企業(yè)執行預算有偏差，從而導致接下去的工作無(wú)從開(kāi)展。全面預算管理僅是停留在某些領(lǐng)導的口頭上，或是出現在公司年度工作會(huì )上、總結會(huì )上等。

　　四、施工企業(yè)推行全面預算管理的主要措施

　�。ㄒ唬┙M織機構設置

　　1、公司董事會(huì )下設立預算管理委員會(huì )，由公司總經(jīng)理任主任，財務(wù)總監任常務(wù)副主任，分管領(lǐng)導和有關(guān)部門(mén)負責人為成員。其主要職能：按照公司戰略目標、中長(cháng)期規劃，研究決定公司年度工作目標及計劃；協(xié)調、解決有關(guān)方面在編制預算時(shí)可能發(fā)生的矛盾和爭執；審查、評價(jià)年度預算執行報告并報公司董事會(huì )批準和集團公司備案。

　　2、成立全面預算管理常設機構，俗稱(chēng)預算小組，該常設機構為財務(wù)部，部門(mén)經(jīng)理為負責人。

　�。ǘ�）應用多種編制方法

　　編制預算時(shí)可采用固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。如：管理費用預算控制宜采用零基預算的做法。零基預算就是在制定某項職能預算時(shí)從零起點(diǎn)開(kāi)始其預算過(guò)程，即每次都是重新由零開(kāi)始編制預算。生產(chǎn)預算宜采用彈性預算。人工費、材料費、機械費、其他直接費及間接費用可采用彈性預算。收入、利潤預算可采用概率預算方法編制。施工企業(yè)一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會(huì )計年度相吻合，便于考核和評價(jià)預算結果。

　�。ㄈ�）全面預算管理的步驟

　　預算編制程序采用從下到上、從上到下分級次、分部門(mén)編制，層層匯總，經(jīng)反復審議修訂并由公司預算小組匯總后報公司預算管理委員會(huì )綜合平衡確定后，由公司董事會(huì )批準。第一，預算初稿的步驟。機關(guān)各部門(mén)分析自己的費用開(kāi)支，含部門(mén)人員直接發(fā)生的費用，以及部門(mén)所經(jīng)管的費用。要將預算盡量編詳細，且每一預算子項要求用計算式說(shuō)明，按費用類(lèi)別進(jìn)行逐項分析。各二級分公司對自己未來(lái)一年的產(chǎn)值、利潤、采購、現金流、費用、固定資產(chǎn)投資等進(jìn)行預算。市場(chǎng)部對全司承接任務(wù)進(jìn)行預算，且要分類(lèi)別進(jìn)行分析。項目工程部要根據工程管理部下達的產(chǎn)值指標，根據施工合同、勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包合同、材料采購合同等預算在建工程收款及應付人工費、材料費、機械費等，報工程管理部門(mén)匯總后，形成項目工程生產(chǎn)算及資金預算。工程管理部門(mén)則要根據經(jīng)驗數據對來(lái)年的產(chǎn)值、利潤、現金流進(jìn)行分析。預計完成公司下達的指標，尚有多少任務(wù)缺口。公司資產(chǎn)管理部門(mén)則要對全司固定資產(chǎn)投資、其他投資進(jìn)行預算。財務(wù)部要對公司融資預算、現金預算進(jìn)行編制，對各部門(mén)及二級單位預算進(jìn)行匯總，并與上年度實(shí)際數據進(jìn)行對比分析。預算小組需對初稿預算進(jìn)行分析；并對現金預算進(jìn)行分析：來(lái)年資金能否支持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。將結果報預算管理委員會(huì )。第二，預算管理委員會(huì )審定。一般由總經(jīng)理帶隊親臨各主要分、子公司、部門(mén)，調研預算初稿的形成基礎。了解各主要分、子公司還有什么潛力可挖，實(shí)現預算結果存在什么樣的困難。預算管理委員會(huì )根據預算初稿，結合公司戰略規劃以有公司現有資資金、人才、物資等各種資源提出各部門(mén)具體生產(chǎn)指標。第三，預算第二稿編制。各部門(mén)、分公司、項目工程部根據預算管理委員會(huì )下達的各項指標重新編制預算。第四，再審定。財務(wù)部對預算第二稿進(jìn)行匯總分析，并匯報預算管理委員會(huì )。預算管理委員會(huì )再次對預算進(jìn)行評估平衡。若仍達不到公司整體目標，則需再編第三稿。重復第二稿的程序，只是更細化而已。第五，最后定稿。預算管理委員會(huì )將定稿預算報董事會(huì )批準，然后以書(shū)面形式下達各分、子公司、部門(mén)、項目執行。

　�。ㄋ模╊A算執行情況分析及預算評估調整

　　1、按季度進(jìn)行預算分析，尤其是費用預算、現金預算。財務(wù)部每月按部門(mén)分析費用差異、按項目工程分析現金收支差異，以及時(shí)提醒各部門(mén)和各項目按預算進(jìn)行控制。季度分析資料由各部門(mén)、分、子公司、項目部提供，并說(shuō)明差異原因，交由財務(wù)部匯總分析后將分析資料及時(shí)上報預算管理委員會(huì )。

　　2、建立預警機制，對費用超支、現金超支等實(shí)行預警制。對超預算的要提高一個(gè)檔次審批，以引起重視。

　　3、半年度對公司費用及現金預算可進(jìn)行評估調整。由于政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件等發(fā)生重大變化，導致生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)發(fā)生較大變化使預算產(chǎn)生較大偏差的可以調整；并且將評估調整后的預算以書(shū)面形式下發(fā)給各職能部門(mén)（單位）。

　�。ㄎ澹﹫绦歇剳�

　　要將預算編制的準確性，納入公司績(jì)效考核體系，與績(jì)效掛鉤。特別要與本職能部門(mén)（單位）年度工作目標掛鉤。不能光以費用節約為好，不能以較差的工作質(zhì)量為代價(jià)而換來(lái)較低的費用，而應以相對較少的費用完成較高的工作目標。且獎懲一定要與個(gè)人、集體評先評優(yōu)、晉升掛鉤。

　　預算管理是一個(gè)系統管理，包括全額、全員、全過(guò)程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動(dòng)進(jìn)行整合，因此通過(guò)預算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統的效益。在大型企業(yè)，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著(zhù)融會(huì )這些龐雜支節的干流作用和科學(xué)的導向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉變，并使關(guān)注的重點(diǎn)延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和資本資產(chǎn)的運作過(guò)程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細化、標準化管理過(guò)渡。