對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，成功的獲得并完成一個(gè)項目需要市場(chǎng)銷(xiāo)售人員、售前技術(shù)支持人員、項目實(shí)施團隊、售后服務(wù)人員以及公司上下各個(gè)部門(mén)的密切協(xié)作。

　　本文將分別從售前支持人員的角度以及售后項目經(jīng)理的角度要做好一個(gè)項目，將如何做好售前以及售后的相關(guān)工作。

　　一、如何做好項目的售前工作

　　1.售前人員應具備的基本素質(zhì)

　　售前人員應該是項目開(kāi)發(fā)人員與業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員的橋梁，在業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員眼中，售前人員扮演的是技術(shù)人員或技術(shù)專(zhuān)家的角色，而在項目實(shí)施中的開(kāi)發(fā)人員眼中，售前人員是專(zhuān)注技術(shù)的銷(xiāo)售人員，在用戶(hù)眼中，售前人員，是代表公司技術(shù)水平的技術(shù)專(zhuān)家。在一個(gè)具體的售前技術(shù)支持活動(dòng)中，售前人員協(xié)調銷(xiāo)售人員、用戶(hù)、后期開(kāi)發(fā)人員間的關(guān)系，將公司的技術(shù)實(shí)力向用戶(hù)展現，聽(tīng)取用戶(hù)的初步需求，與用戶(hù)討論項目系統的初步框架，協(xié)助銷(xiāo)售人員將公司的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢推薦給用戶(hù)，為后期開(kāi)發(fā)人員屏蔽用戶(hù)不合理的、給項目實(shí)施帶來(lái)技術(shù)風(fēng)險的需求，是項目的技術(shù)框架的最初設計者。

　　所以售前人員應該具備一個(gè)技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員兩方面的素質(zhì)，具體如下：

　　熟悉自己的產(chǎn)品。

　　具有比較全面技術(shù)專(zhuān)業(yè)知識。熟悉當前IT的技術(shù)發(fā)展方向。

　　對本公司的開(kāi)發(fā)能力、技術(shù)優(yōu)勢、劣勢有比較清楚的認識。

　　作為行業(yè)軟件的銷(xiāo)售，必須熟悉本行業(yè)的業(yè)務(wù)，對本行業(yè)的信息化的現狀和發(fā)展方向有一定的認識，了解行業(yè)中的其它專(zhuān)業(yè)軟件的基本情況。

　　熟悉本行業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品動(dòng)向，了解同類(lèi)產(chǎn)品及其競爭對手的情況和特點(diǎn)。

　　能力熟練使用文本和圖形編輯器進(jìn)行方案、標書(shū)的編寫(xiě)。

　　熟悉項目招投標的一般程序。

　　善于交流，有良好的溝通能力和技巧。

　　一個(gè)人通常不可能具備這么全面的知識和技能，因此，對于大型項目，為了與客戶(hù)進(jìn)行全方位的交流，展現公司實(shí)力，對系統進(jìn)行初步的論證和設計，其售前往往是一個(gè)團隊，這個(gè)團隊根據項目的需求，可能有行業(yè)業(yè)務(wù)專(zhuān)家，數據庫專(zhuān)家、操作系統專(zhuān)家、信息安全專(zhuān)家、網(wǎng)絡(luò )構架師、軟件系統分析員、項目管理專(zhuān)家等角色。

　　2.項目售前各個(gè)階段應注意的事項

　　通常獲得一個(gè)項目的前期過(guò)程有以下六個(gè)階段：

　　1）銷(xiāo)售人員拜訪(fǎng)用戶(hù)，了解用戶(hù)的項目基本情況，向用戶(hù)介紹公司和公司的產(chǎn)品，與用戶(hù)建立起良好的關(guān)系。

　　2）銷(xiāo)售人員在用戶(hù)招標前，引入售前技術(shù)支持人員，與用戶(hù)進(jìn)行技術(shù)上的交流和溝通，了解用戶(hù)在項目上的需求，偏好的技術(shù)構架，引導用戶(hù)到本公司的技術(shù)思路上，這個(gè)過(guò)程可能是需要多次反復。至少要做到用戶(hù)對公司有一定的興趣，愿意邀請你參加投標。

　　3）用戶(hù)發(fā)招標書(shū)，售前人員根據招標書(shū)的要求，結合前期與用戶(hù)交流的情況，編寫(xiě)投標書(shū)。

　　4）參加招投標會(huì )，進(jìn)行技術(shù)、商務(wù)上的講解和答疑。

　　5）參加商務(wù)和技術(shù)的談判，起草項目商務(wù)合同和技術(shù)協(xié)議書(shū)。

　　6）簽訂合同，項目實(shí)施以及維護。

　　2.1 招投標前與用戶(hù)的接觸階段

　　招投標前與用戶(hù)接觸，了解用戶(hù)的真實(shí)需求和想法，通過(guò)交流，了解用戶(hù)對系統框架、平臺、新技術(shù)的偏好，使以后在投標中能“投其所好”“命中要害”。介紹公司的技術(shù)和產(chǎn)品，使用戶(hù)在招標前對本公司技術(shù)和產(chǎn)品能有比較清楚的認識和了解，將用戶(hù)的需求引導到本公司的技術(shù)和產(chǎn)品的思路上，使用戶(hù)的在技術(shù)上對本公司有一定的偏好。

　　交流和需要了解的內容通常包括：

　　1）用戶(hù)的組織機構，信息化的現狀，現有的硬件設備、網(wǎng)絡(luò )情況、正在使用的軟件系統情況；

　　2）新系統的規劃、目標、規模，要求等，包括用戶(hù)對系統的安全性、可靠性、易用性、擴展性的要求；

　　3）業(yè)務(wù)內容、業(yè)務(wù)流程系統的現狀，軟件功能需求；

　　4）平臺和數據庫的選型；

　　5）信息安全、存儲的需求；

　　6）對軟件開(kāi)發(fā)機制的認識；

　　7）用戶(hù)感興趣的熱點(diǎn)技術(shù)；

　　交流應該廣泛，不要只限于項目的具體負責人，如果有條件，可以拜訪(fǎng)更上級的用戶(hù)，以及各部門(mén)的主要負責人或技術(shù)權威，盡量了解用戶(hù)的對項目的認識和想法，交流和拜訪(fǎng)中要善于識別用戶(hù)的身份，抓住對項目有決定權、影響大的用戶(hù)的想法，同時(shí)，可以初步分析哪些用戶(hù)可能是以后的招標評委，留意他們對項目感興趣的地方。以便在投標和講標中有所針對性。

　　引導用戶(hù)向本公司的擅長(cháng)的技術(shù)路線(xiàn)和產(chǎn)品特點(diǎn)上�？梢詫⒁酝�做過(guò)項目的情況、功能特點(diǎn)講給用戶(hù)，最好是借助演示，這是用戶(hù)會(huì )告訴你哪些是他感興趣的，哪些是沒(méi)有意思的，其它對手的產(chǎn)品是什么樣的等等。這樣便于與用戶(hù)進(jìn)行深入的交流，找到與用戶(hù)相互的共鳴點(diǎn)。

　　跟蹤和了解對手情況，了解同類(lèi)產(chǎn)品的現狀，這是一個(gè)長(cháng)期積累的過(guò)程，分析對手的產(chǎn)品和解決方案可能的特點(diǎn)，找到或提出比對手有新意的、能吸引用戶(hù)的系統亮點(diǎn)。當然，這些亮點(diǎn)的提出必須先考慮自己的技術(shù)實(shí)力和項目的投資規模。

　　2.2 投標及投標文件的準備階段

　　2.2.1 成立項目投標小組

　　成立項目投標小組，投標小組的核心應該是項目的法人代表授權人。根據項目的規模、技術(shù)難度和招標時(shí)間的要求，制訂投標計劃，將計劃分解到每個(gè)人員上，確定每個(gè)人工作內容和計劃，確定計劃的執行的監督人員。

　　投標的時(shí)間一般都是確定的日期，而且比較短，這也是考驗一個(gè)公司和團隊的響應速度，必須在這個(gè)有限的時(shí)間內完成投標書(shū)的制作，否則，將由于準備不充分而丟標。這需要平時(shí)的技術(shù)積累，對行業(yè)知識的積累，投標書(shū)的積累，如有類(lèi)似的標書(shū)或模版，以及良好的團隊合作精神和氛圍。

　　作為一個(gè)行業(yè)應用項目，技術(shù)部分可能涉及到的人員有：網(wǎng)絡(luò )規劃師、硬件產(chǎn)品經(jīng)理、軟件構架師、行業(yè)專(zhuān)家、數據規劃專(zhuān)家或數據庫專(zhuān)家信息安全專(zhuān)家，以及其它專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家等。這個(gè)團隊建立，需要整合公司內部和外部的相關(guān)資源，來(lái)共同完成。例如，可以臨時(shí)請專(zhuān)業(yè)公司相關(guān)的售前支持（HP、IBM等）、相關(guān)行業(yè)的專(zhuān)家、相關(guān)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)教授等來(lái)扮演相關(guān)的角色。甚至可以考慮與相關(guān)的其它公司聯(lián)合投標。

　　在投標小組中，建立保密制度，特別是對于特大型項目，關(guān)于報價(jià)、核心技術(shù)等內容，最好在小范圍討論和確定。

　　必要的情況下可采用封閉開(kāi)發(fā)的方式。

　　2.2.2 編寫(xiě)投標書(shū)

　　用戶(hù)的招標書(shū)通常包括：招標邀請函、商務(wù)要求部分、技術(shù)要求部分、附件和附圖等文檔，這些文檔是編寫(xiě)投標書(shū)的基礎。投標小組成員在編寫(xiě)標書(shū)前，應該仔細、反復閱讀招標書(shū)，特別是對投標商的資質(zhì)要求等內容，投標小組對招標書(shū)進(jìn)行討論，找出招標書(shū)中描述不清楚的地方，根據情況向招標方提出要求解釋?zhuān)�確定項目資質(zhì)情況、投標以及實(shí)施的風(fēng)險、對手情況、投標的優(yōu)勢、劣勢等；制訂投標策略；確定投標書(shū)的內容、投標方式；初步編寫(xiě)投標書(shū)的大綱。

　　在投標書(shū)編寫(xiě)過(guò)程中，應該注意一下幾點(diǎn)：

　　1）商務(wù)投標書(shū)應該按照招標書(shū)的要求進(jìn)行嚴格的應答，應答的順序和格式最好嚴格遵循招標書(shū)的要求。

　　2）對于招標書(shū)沒(méi)有要求的內容，特別是商務(wù)標書(shū)，最好不要畫(huà)蛇添足，如果希望增加對項目投標有幫助的資質(zhì)，最好經(jīng)過(guò)慎重的考慮，確保沒(méi)有漏洞。商務(wù)部分主要的目的是展示投標公司的實(shí)力，確保參加投標的資格。首要是確保投標有效。注意有些東西可以講出來(lái)，但不是所有可以講出來(lái)的東西都適合寫(xiě)出來(lái)。

　　3）差異表的處理：對于投標文件與招標文件中有差異的部分，通常招標方要求標注在差異表中，在編寫(xiě)投標方案時(shí)，應該盡可能的將差異部分找出來(lái)，描述清楚，但是，在最后整理、提交差異表時(shí)，就需要特別慎重，并不是每個(gè)差異都適合在這個(gè)正式的場(chǎng)所以正式的方式提出，有些東西需要保持一種模糊的狀態(tài)，以提高中標的可能性，同時(shí)，又可以為商務(wù)和技術(shù)談判留下伏筆，便于談判中的進(jìn)退。

　　4）對于報價(jià)單的處理：報價(jià)單按照正規要求填寫(xiě)、蓋章、密封后，最好能有一兩套空白的備份，報價(jià)單的格式與正式報價(jià)單一樣，但是價(jià)格不填寫(xiě)。因為在正式報價(jià)單封裝好到遞交報價(jià)單前的這段時(shí)間，銷(xiāo)售人員很可能探聽(tīng)到對手的價(jià)格或用戶(hù)對項目整體價(jià)格的意見(jiàn)，這是候需要根據項目、市場(chǎng)、對手、用戶(hù)的情況進(jìn)行價(jià)格調整，這時(shí)就可以使用備份的報價(jià)單。特別是公司到異地投標，要想重做報價(jià)單，時(shí)間基本上是不允許的。

　　5）密封條的處理：在規定的投標文檔密封條基礎上，一定要多準備幾張備用的密封條，當然是蓋好章的，特別是公司到異地投標，市場(chǎng)信息千變萬(wàn)化，你不可能保證在投標前不修改你的價(jià)格和投標書(shū)。

　　6）商務(wù)投標書(shū)中的資質(zhì)和要求公司蓋章的部分一定要對照招標書(shū)的要求，嚴格檢查，這部分的錯誤和遺漏將有可能造成廢標，因此，最好有兩個(gè)以上的人員專(zhuān)門(mén)檢查核對。

　　7）對于一個(gè)集團公司下的多個(gè)法人公司之間，可能存在資質(zhì)共享的情況，這時(shí)，應該注意檢查哪些資質(zhì)不是投標法人單位的資質(zhì)，如果本投標法人單位的資質(zhì)，應該請資質(zhì)擁有的法人單位簽署授權聲明，否則，招標時(shí)可能造成“擅用第三方公司的資質(zhì)欺騙招標單位”的后果而成為廢標。

　　投標書(shū)的編寫(xiě)最核心的要點(diǎn)是要逐條響應招標書(shū)，不能有遺漏。 作為一個(gè)大的公司或集團，需要也應該制定統一的《投標標書(shū)編寫(xiě)規范與指南》，通過(guò)積累，建立一個(gè)投標書(shū)模版庫，以保證投標書(shū)的質(zhì)量、縮短投標書(shū)的編寫(xiě)周期。

　　2.2.3 參加投標

　　對于比較大的項目，參加投標的團隊的人員合理分配是很重要的，根據項目具體情況，可將投標人員按照編寫(xiě)標書(shū)分工的情況分為：商務(wù)人員、技術(shù)人員。繼續細分為商務(wù)聯(lián)系人員、商務(wù)投標人員、技術(shù)部分可以分為負責網(wǎng)絡(luò )部分的、體系結構的、應用系統功能的人員等。

　　參加投標人員應該統一服飾，穿統一的職業(yè)裝，佩戴公司的標志，自信、自然，給招標評委一個(gè)良好的整體形象。嚴格遵循招標紀律。

　　通常情況下，不要過(guò)多的對熟悉的評委交流。盡管前期與用戶(hù)有充分的接觸，可能與一些評委熟悉并有良好的關(guān)系，但是，在招標的正式場(chǎng)所，通常是禮貌的打一下招呼，寒喧一下即可，不易與用戶(hù)有太多的交流和親密交談，這些舉動(dòng)可能會(huì )造成其它評委的誤會(huì )，也可能會(huì )給對手“授之以柄”。除非你是專(zhuān)門(mén)的、有特殊目的的行為，例如，在有些情況下，與招標中的最好領(lǐng)導或核心人員表現出親密的關(guān)系，可以給其它評委造成“某某人可能已經(jīng)偏向某公司了，我也應該順勢而為”的誤導，同時(shí)，給對手造成更大的心理壓力和負擔。但這種方式有很多風(fēng)險，要非常。慎重。

　　在投標前，講標的每一部分應該準備好相應的幻燈片，幻燈片的作用有兩個(gè)，一是通過(guò)文字、圖片、動(dòng)畫(huà)等多種方式，比較直觀(guān)的向評委傳達信息，便于評委對講解內容的理解，二是通過(guò)幻燈片，幫助講標人自己規范思路，不至于跑題。因此，幻燈片制作，要以這兩個(gè)作用為目標。每張幻燈片講些什么內容，講多長(cháng)時(shí)間，都要做到心中有數。

　　最好有實(shí)際的演示，結合演示講標。作為行業(yè)應用軟件的用戶(hù)，比較重視投標廠(chǎng)商以往同類(lèi)系統的業(yè)績(jì)，如果能向用戶(hù)展示同類(lèi)的應用系統，結合實(shí)例演示來(lái)講解系統的體系結構、功能特點(diǎn)，通常會(huì )取得較好的效果。但是，在展示以往系統的時(shí)候，要注意揚長(cháng)避短，屏蔽掉一些系統的弱點(diǎn)和缺陷，同時(shí)要注意演示的時(shí)間控制。

　　對投標中使用的設備要主要保護，投標中使用的筆記本電腦，在安裝好演示系統和幻燈片后，要對設備慎重使用，防止設備的意外損壞導致投標中的設備異常，例如，注意防病毒、防止意外碰壞，不要在投標出差期間用筆記本電腦到網(wǎng)吧上網(wǎng)，在賓館中防止電腦進(jìn)水、摔壞，不要輕易整理計算機系統的文件，可能因為不小心刪除某文件造成系統不能正常啟動(dòng)。最好在投標出差前將系統的安裝盤(pán)，應用系統的安裝盤(pán)等備份好，有條件的可以采用兩套筆記本電腦安裝。

　　適當的與參加投標的對手交談，也許下次你們還會(huì )在另外一次投標中對陣，也許下次他與你并肩戰斗，通過(guò)交談，你也可以意外的獲得一些有用的信息。

　　2.2.4 商務(wù)和技術(shù)談判

　　在預中標后，將會(huì )進(jìn)行商務(wù)和技術(shù)談判，售前技術(shù)支持人員主要參加技術(shù)協(xié)議的談判和起草。

　　技術(shù)協(xié)議的談判是降低項目風(fēng)險的關(guān)鍵過(guò)程，談判的成果－技術(shù)協(xié)議書(shū)通常會(huì )作為合同的附件，直接影響到項目實(shí)施的難度和風(fēng)險。因此，一定要耐心、細致，不能為了盡快簽合同，就草草了事。

　　技術(shù)協(xié)議的目的是界定好功能邊界和深度。特別是在行業(yè)應用軟件中，投標文件和講標中，通常會(huì )有忽略一個(gè)“度”。如應用系統的深度、功能的具體邊界、新技術(shù)采用的程度等問(wèn)題，往往是比較模糊的，很大的可能性是雙方在這些方面的認識存在著(zhù)較大的差異，這些差異的會(huì )給后續的項目實(shí)施帶來(lái)風(fēng)險。技術(shù)協(xié)議的談判就是要對這些“度”進(jìn)行控制，對敏感問(wèn)題和技術(shù)難點(diǎn)要進(jìn)行溝通，達成共識，注意不能在技術(shù)協(xié)議中出現“全面解決某某問(wèn)題”、“完全解決”等模糊的字眼，這種模糊的界定會(huì )給項目開(kāi)發(fā)帶來(lái)很大的風(fēng)險，都必須討論清楚，將完成的深度和采用的技術(shù)手段寫(xiě)入技術(shù)協(xié)議中，使項目風(fēng)險在項目實(shí)施前就得到充分的展示和控制。

　　二、如何做好項目的售后工作

　　項目售后的實(shí)施成敗，和項目經(jīng)理的管理有直接的關(guān)系。如何做好項目售后管理？也就是如何做好一個(gè)項目經(jīng)理，這個(gè)問(wèn)題涉及的范圍很廣，我只能就一個(gè)項目經(jīng)理的角度就一些項目實(shí)施經(jīng)驗談?wù)剛�(gè)人的體會(huì )。難免有以偏蓋全的地方，還請領(lǐng)導多提提意見(jiàn)。

　　1.真正理解項目經(jīng)理的角色

　　對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個(gè)極端，一種過(guò)分強調項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術(shù)最強的人，項目實(shí)施中的任何疑難問(wèn)題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說(shuō)“Yes”或“No”，否則就無(wú)以服眾。另一種則過(guò)分強調項目經(jīng)理的領(lǐng)導能力，認為項目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調大家之間的關(guān)系等。我認為項目經(jīng)理首先應是有過(guò)類(lèi)似本項目的項目實(shí)施經(jīng)驗，對項目要有一個(gè)清醒地認識，同時(shí)對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實(shí)的基礎；對該項目能夠做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時(shí)候能夠幫助自己的組員解決問(wèn)題，但并不是說(shuō)項目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問(wèn)題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡(luò )構架，項目經(jīng)理可以咨詢(xún)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員。但無(wú)論如何，項目經(jīng)理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應具有協(xié)調、組織的能力，能夠調節整個(gè)項目團隊的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫”，在過(guò)分樂(lè )觀(guān)時(shí)“降溫”；同時(shí)應具有同項目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調的能力，為自己組員的項目實(shí)施做好環(huán)境的準備；在遇到關(guān)鍵或疑難問(wèn)題時(shí)，能夠通過(guò)各種途徑找到問(wèn)題的答案。

　　項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專(zhuān)業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應該是技術(shù)和管理的結合。

　　2.重視對項目組的管理，獎罰分明

　　在項目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項目實(shí)施的有序進(jìn)行。規范化而且切實(shí)可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項目規模/性質(zhì)、企業(yè)開(kāi)發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴格執行制度，做到獎罰及時(shí)、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無(wú)項目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗實(shí)施項目管理；二是書(shū)生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

　　項目管理的核心是‘三角平衡’，即規格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項目實(shí)施中，往往無(wú)法確立和實(shí)現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清，對于某些制度也無(wú)法貫徹執行，不能很好地實(shí)現項目經(jīng)理負責制。

　　為了組建一個(gè)和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

　　另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開(kāi)發(fā)。在項目的實(shí)施過(guò)程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊員在工作過(guò)程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。轉自

　　3.計劃、計劃、再計劃

　　幾乎所有的人都知道項目的實(shí)施需要制定計劃。但是在具體操作過(guò)程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無(wú)法遵循（如項目計劃過(guò)于粗略，落實(shí)不足），沒(méi)有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實(shí)質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

　　再完美的計劃也會(huì )時(shí)常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒(méi)有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現狀，在項目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調整。計劃總在變化，計劃沒(méi)有變化快，關(guān)鍵是計劃能夠跟上變化。

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )將整個(gè)項目分成若干個(gè)小的項目，項目經(jīng)理應有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

　　項目計劃粗細程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問(wèn)題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。

　　4.真正理解“一把手工程”

　　很多項目在實(shí)施前期都強調“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開(kāi)會(huì )議、成立項目小組等等，但是往往在實(shí)施開(kāi)始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項小的項目結束時(shí)將階段總結呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡(jiǎn)短的交流，聽(tīng)取“一把手”對于項目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開(kāi)會(huì )議。同時(shí)，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。

　　5.不要吝惜在培訓上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓都不為過(guò)

　　培訓是項目實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節，目前國內單位（特別是大型國營(yíng)單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進(jìn)行培訓時(shí)，應該分層次、分階段的進(jìn)行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶(hù)水平的操作手冊，必要時(shí)在單位內部網(wǎng)頁(yè)上做“常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)答”的欄目。一定要避免“客戶(hù)理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。

　　6.進(jìn)行原型測試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案

　　不管是培訓還是計劃都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實(shí)施之前，應該進(jìn)行充分的系統分析和調研，充分聽(tīng)取各個(gè)層次人員的意見(jiàn)，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測試，在項目小組（包括業(yè)主方）同意的基礎上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。

　　7.合理的降低客戶(hù)的需求

　　任何系統都不是萬(wàn)能的，都不可能百分之百地解決客戶(hù)地所有問(wèn)題。在項目的實(shí)施過(guò)程中，應該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶(hù)那些是系統做不到的。一些公司和實(shí)施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶(hù)，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉變成本公司系統所規定的業(yè)務(wù)流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶(hù)的指責。其實(shí)，這完全沒(méi)有必要。在不可能解決的問(wèn)題上跟用戶(hù)兜圈子，其結果只能是使用戶(hù)對你造成誤解，和對公司的不信任。

　　由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中總會(huì )有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現有的做法，這就需要軟件的靈活性和實(shí)施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規和慣例，這是最好的結果。對待客戶(hù)需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶(hù)需求，試想一個(gè)軟件連客戶(hù)百分之八十的需求都滿(mǎn)足不了，還怎樣要求客戶(hù)放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶(hù)需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎上，對于客戶(hù)的一些特殊需求不預滿(mǎn)足或解決。在項目的實(shí)施過(guò)程中，我們不能承諾能夠解決客戶(hù)的所有需求，如果一個(gè)軟件能夠解決客戶(hù)的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施該項目也就不需要咨詢(xún)了。

　　上述只是我作為一個(gè)項目經(jīng)理從不同的方面描述自己對售后項目管理的理解，當然在項目的實(shí)施過(guò)程中最重要的是實(shí)施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實(shí)施策略。

　　總結：

　　對于大多數公司來(lái)說(shuō)，項目的售前及售后沒(méi)有明顯的劃分界限，這是為了更好的集中各方資源成功地完成一個(gè)項目。因此對于一個(gè)公司而言，科學(xué)的項目管理制度、好的管理者、融洽的企業(yè)文化等等都是項目成敗的因素。