一、引言

　　工程項目管理是建筑施工企業(yè)的管理核心，是建筑施工企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益及創(chuàng )建品牌的關(guān)鍵。亞泰建筑公司的管理體系是以項目部的目標管理為工作重點(diǎn)，圍繞項目部的各項管理目標而開(kāi)展工作。因此，如何引入薪酬分配、績(jì)效考核等競爭機制，激發(fā)項目部的活力，調動(dòng)項目部的積極性，是建筑公司持續健康穩定發(fā)展的重要保證。

　　實(shí)踐證明，項目部管理人員的薪酬分配、績(jì)效考核必須和工程項目的各項管理目標掛鉤，特別是利潤掛鉤，否則項目部就會(huì )缺少競爭動(dòng)力，公司就會(huì )缺少發(fā)展活力。因此建立一個(gè)新型的、科學(xué)的績(jì)效掛鉤薪酬分配機制勢在必行。

　　二、項目部薪酬管理現狀及分析

　�。ㄒ唬╉椖坎啃匠旯芾憩F狀

　　目前，公司的項目管理是以項目部的目標管理為核心，項目部是建筑公司經(jīng)營(yíng)管理基本核算單位，建筑公司依據集團公司效績(jì)考核標準審定的企業(yè)級別，按各級管理人員崗位確定工資標準，所有項目部之間的項目經(jīng)理及其他管理人員，工資在同一標準下基本相同，沒(méi)有差別。

　�。ǘ�）項目部薪酬管理存在的問(wèn)題

　　1.現有的薪酬制度，沒(méi)有靈活有效地運用集團公司的企業(yè)級別評定、職別評定、薪酬制度和競爭機制的管理思想、管理理念，沒(méi)有針對各項目部承擔任務(wù)不同來(lái)確定管理人員的薪酬。而是一直延用傳統的薪酬分配體制，在這方面的工作沒(méi)有改革創(chuàng )新；

　　2.在現有的薪酬體制下，項目部之間缺少公平競爭，沒(méi)有積極性、主動(dòng)性，等、靠、要思想極其嚴重；

　　3.在現有的薪酬體制下，薪酬分配沒(méi)有和利潤掛鉤，項目部參與市場(chǎng)競爭意識差。在如今的市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，沒(méi)有市場(chǎng)競爭的企業(yè)就等于沒(méi)有競爭意識，沒(méi)有生存空間，長(cháng)此以往不利于公司長(cháng)期穩步向前發(fā)展。

　�。ㄈ�）項目部薪酬管理存在問(wèn)題分析

　　建筑公司項目部承建的工程項目，由于規模不同，產(chǎn)值不同，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益與付出也不同。建筑工程規模越大、效益越高，往往是風(fēng)險更高、付出更大。而項目部管理人員的工資卻無(wú)差異或固定不變，這種工資無(wú)差異化，使項目部的管理人員工資占工程總造價(jià)的比例不同，透過(guò)現象分析其本質(zhì)，薪酬分配不公平是其主要原因，這種薪酬分配不公是現代企業(yè)管理中，典型的平均主義。

　　由于現有分配體制，體現不出高風(fēng)險、高回報，會(huì )使項目部里的個(gè)別管理人員心理不平衡，造成在管理上不思進(jìn)取，不克盡職守，管理積極性不高，管理松懈，甚至玩忽職守。由此更會(huì )加大公司的監督管理難度，特別是工程成本的監督審核、控制難度將會(huì )加大，也會(huì )加大公司各方面管理工作難度。

　　合理的薪酬分配體制應與市場(chǎng)規律有機地結合，那種“不費力、無(wú)風(fēng)險、穩收入、非競爭”的平均主義不能做到績(jì)效的統一。各項目部管理人員之間工資標準不應按同一個(gè)平臺去操作，應參照集團公司對企業(yè)等級劃分那樣進(jìn)行效績(jì)劃分評價(jià)， 制定切實(shí)可行的薪酬分配方案，充分體現按勞分配，多勞多得，充分調動(dòng)人的主觀(guān)能動(dòng)性、積極性，挖掘人的潛力，充分調動(dòng)項目部的競爭意識。

　　解決好薪酬分配同項目績(jì)效掛鉤、同利潤掛鉤的競爭機制，創(chuàng )造一個(gè)公平的競爭環(huán)境，是保證建筑公司長(cháng)期、穩定、健康發(fā)展必須解決的問(wèn)題，是評價(jià)我們管理科學(xué)與否的具體體現。

　　三、項目部薪酬管理體系的建立

　�。ㄒ唬╉椖坎啃匠旯芾眢w系建立的原則

　　1.不搞“一刀切”。不同的職別、職級人員實(shí)行不同的崗位工資，效益工資、獎金分配同管理目標掛鉤，既體現以人為本的管理理念，又力爭做到大家在同一起跑線(xiàn)上的公平競爭，減少人為的分配不公現象發(fā)生；

　　2.不搞“保險承包”。不同的工程類(lèi)型和施工條件，采取不同的經(jīng)濟技術(shù)指標進(jìn)行目標管理，在目標的確定上，要以項目部經(jīng)發(fā)奮努力才能實(shí)現的先進(jìn)水平為標準，制定合理的目標，應避免“不費力，無(wú)風(fēng)險，穩收入”的目標管理，要做到客觀(guān)、公正；

　　3.不搞“形式”。在項目管理中，要重視過(guò)程控制，重視量化管理，對因不可抗力而導致項目目標難以實(shí)現或計劃目標過(guò)低，應及時(shí)調整目標，使每個(gè)項目承包管理者既感到風(fēng)險壓力，又能充滿(mǎn)信念，公司的經(jīng)濟利益又能得到保證。

　�。ǘ�）項目部管理人員薪酬標準

　　亞泰建筑公司依據上述原則，按集團公司以“職位（崗位）工資+效益工資+獎金”為薪酬管理方法，管理思想，對建筑公司項目部管理人員的薪酬管理體系進(jìn)行重新規劃。即根據集團公司的崗位職位評價(jià)制度，依據項目部管理人員的崗位、學(xué)歷、職稱(chēng)、職位確定崗位、職位工資標準；依據項目規模、工程造價(jià)、施工期間、未施工期間制定效益工資標準；根據產(chǎn)值、利潤等指標的完成情況，確定獎金分配。內容包括以下幾方面：

　　1.職位（崗位）工資確定標準

　　一級項目經(jīng)理每月工資2700元；二級項目經(jīng)理2600元；三級項目經(jīng)理2500元；高級工程師2100元；工程師1900元；技術(shù)員1500元，有學(xué)歷的保管員、材料員450元；沒(méi)有學(xué)歷的材料員、保管 400元；對于項目經(jīng)理，工程師一年內，在公司及建筑市場(chǎng)沒(méi)有競爭到工程，崗位工資按相應的管理人員重新確定，多發(fā)放的工資在下年度工資中扣回，連續兩年沒(méi)有工程項目，撤銷(xiāo)其崗位。

　　2.效益工資確定的標準

　　項目部在沒(méi)有施工項目期間，項目部各級管理人員的效益工資為0，只有職位（崗位）工資，跨年工程，年末停工期間及工程竣工后結算時(shí)除外；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值300萬(wàn)元以下，項目經(jīng)理每月效益工資1500元，工程師每月工資1300元，技術(shù)員每月工資1000元，保管員、材料員每月工資500元；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值在300-500萬(wàn)元之間，項目經(jīng)理每月效益工資2000元，工程師每月工資1500元，技術(shù)員每月工資1200元，保管員、材料員每月工資600元；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值在500-800萬(wàn)元，項目經(jīng)理每月效益工資2500元，工程師每月工資1700元，技術(shù)員每月工資1400元，保管員、材料員每月工資700元；

　　工程造價(jià)或產(chǎn)值在800萬(wàn)元以上，項目經(jīng)理每月效益工資3000元，工程師每月工資1900元，技術(shù)員每月工資1600元，保管員、材料員每月工資800元；

　　工人、清包班組工資制定標準。工程項目各工種的勞動(dòng)力工資標準，嚴格按公司制訂的人工費定額標準執行。能夠招標的施工班組由公司參與組織公開(kāi)招標，選擇、落實(shí)施工班組，項目部同班組簽訂清包合同后執行。月及總工資額由項目部提報，公司審核控制。

　　3.項目部獎金分配標準

　　建筑公司為了激勵項目部科學(xué)管理，項目部超額完成產(chǎn)值、利潤等各項指標時(shí)，對項目部各級管理人員要進(jìn)行獎勵，對超額利潤部分，公司提取超額利潤部分的15%作為獎金獎勵給項目部，分配方案上報集團公司審核同意并兌現；

　　由項目部自己得到市場(chǎng)信息，并通過(guò)投標中標得到的工程，項目部有權優(yōu)先權獲得施工任務(wù)，公司并按工程稅后利潤的10%比例給予項目部獎勵，這樣會(huì )激勵項目部全體員工加強自身素質(zhì)建設，加強競爭力，提高參與市場(chǎng)競爭的意識，利于公司發(fā)展。

　　未完成產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安全等主要指標，公司、項目部要分析原因，審計部門(mén)要進(jìn)行審計，并按項目部績(jì)效考核標準，扣罰相應責任人效益工資。

　　獎金分配標準：

　�。�1）公司獲得市場(chǎng)信息投標中標工程：獎金數額=超額利潤×15%

　�。�2）項目部獲得市場(chǎng)信息投標中標工程：獎金數額=稅后利潤×10%+超額利潤×15%

　　對項目部承建工程項目的各項指標進(jìn)行考核，薪酬分配兌現時(shí)，公司要做到按制度執行，嚴格考核，做到公開(kāi)公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實(shí)處，才能有效地發(fā)揮激勵機制的作用。

　�。ㄈ�）項目部競爭評定原則、標準、辦法

　　建筑公司對薪酬制度進(jìn)行的創(chuàng )新改革，必然會(huì )引起項目部積極參與工程項目競爭，為了使競爭公開(kāi)、公平、公正，并利于公司目標管理的規范實(shí)施，應制定相應的競爭機制和競爭評定標準來(lái)規范競爭，公司根據競爭評定標準評定項目部，確定項目部。

　　1.競爭評定原則：

　�。�1）競爭評定標準應根據項目經(jīng)理級別、職稱(chēng)等情況，進(jìn)行素質(zhì)能力競爭評定；

　�。�2）根據項目部竣工工程的施工業(yè)績(jì)，進(jìn)行管理能力、工作業(yè)績(jì)評定；

　�。�3）結合項目部提出的管理目標、實(shí)施方案，特別是利潤目標與公司的計劃目標相符程度，進(jìn)行核心競爭力評定。

　　2.競爭評定標準：

　�。�1）項目經(jīng)理評定：一級項目經(jīng)理3分，二級項目經(jīng)理2分，三級項目經(jīng)理1分；

　�。�2）工作業(yè)績(jì)評價(jià)；項目部或項目經(jīng)理過(guò)去承建的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等管理業(yè)績(jì)，優(yōu)秀4分，良好3分，一般1分；

　�。�3）管理目標評定：項目部競爭的管理目標與公司提出的管理目標，符合5分，基本符合3分，不符合0分。

　　3.競爭辦法：

　　公司班子成員及職能部門(mén)負責人，依據競爭評定標準給競爭者打分，確定各項目部競爭權重，根據競爭權重確定排名順序，確定項目經(jīng)理和項目部。

　�。ㄋ模╉椖坎靠�(jì)效考核標準

　　1.效益工資考核兌現辦法

　　建筑公司對項目部經(jīng)營(yíng)的考核，應圍繞工程利潤、工程質(zhì)量、安全

　　管理、成本費用利潤率、回款率等指標進(jìn)行量化考核。

　　利潤指標考核權重：50%工程質(zhì)量考核權重：20%安全管理考核權重：20%成本費用利用率考核權5%回款率考核權重：5%

　　效益工資兌現辦法：項目完工后效益工資=標準效益工資×各指標完成權重累計之和；

　　效益工資兌現條件：

　�。�1）工程竣工后，方具備兌現效益工資的條件，施工管理中質(zhì)量、安全兩項指標為否定指標，完成權重為30%，未完成為0，安全管理有重大安全傷亡事故，安全權重指標為0；其他指標按比例計算權重。利潤指標、質(zhì)量指標、安全指標有一項指標未完成只能分配效益工資，沒(méi)有獎金。

　�。�2）對于跨年工程，年末越冬工程盤(pán)點(diǎn)時(shí)，績(jì)效考核不能完全兌現，只有工程竣工完成后方能進(jìn)行指標兌現。工程跨年越冬盤(pán)點(diǎn)盈利，只兌現50%效益工資，不兌現獎金；盤(pán)點(diǎn)虧損，不兌現效益工資，并分析原因，因管理不善造成虧損，視情節程度采取相應措施，如扣罰下年度效益工資、獎金以彌補損失，虧損嚴重的，且后期目標預計難以實(shí)現，撤換項目經(jīng)理、項目部。

　　2.獎金兌現分配辦法：

　　各項指標全部完成，超額完成利潤，公司提取超額部分的15%作為獎金獎勵給項目部，各級管理人員分配標準按其崗位工資、效益工資之和占項目部所有管理人員的崗位工資、效益工資總額的權重對獎金進(jìn)行分配。

　　項目部管理人員獎金=超額利潤×15%×工資權重。

　�。ㄎ澹╉椖坎磕繕斯芾�

　　1.項目目標確定

　　工程項目在中標后，開(kāi)工實(shí)施前，公司要確定項目目標管理中的產(chǎn)值、利潤、質(zhì)量、安全等各項管理目標，目標確定后，項目部競爭上崗，公司與之簽訂經(jīng)營(yíng)管理責任書(shū)，責任書(shū)中要明確績(jì)效考核中的重要考核指標及兌現條件。

　　2.項目管理目標的控制

　　公司的管理機構、職能部門(mén)對工程項目施工管理過(guò)程中的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料、安全、現場(chǎng)管理等進(jìn)行有效控制，每月要進(jìn)行產(chǎn)值分析、利潤分析、風(fēng)險分析，實(shí)行階段紅牌制度，以達到過(guò)程控制，目標管理。

　　3.項目管理目標審核、兌現工程竣工后，目標管理機構、職能部門(mén)對項目的整體完成情況進(jìn)行審核分析，特別是對利潤等績(jì)效需考核的目標完成情況進(jìn)行審核分析，并依據效績(jì)考核辦法，制定分配方案，審定實(shí)施。

　　項目部作為建筑公司基本核算單位，應體現其獨立性。因此，項目部的各項指標兌現時(shí)，不應受建筑公司各項指標完成與否的制約，指標的兌現應充分體現其獨立性、嚴肅性，完成的堅決鼓勵，未完成的堅決處罰。在制定管理目標和實(shí)施時(shí)，特別是利潤目標管理與實(shí)施時(shí)，應避免“包而不實(shí)”、“以包代管”或“死包系數”等現象發(fā)生，應做到計劃準確，控制嚴格，獎罰分明。

　　通過(guò)薪酬制度和競爭機制，一定會(huì )解決現有薪酬管理模式難于解決的等靠要思想問(wèn)題，一定會(huì )使項目部產(chǎn)生危機感，產(chǎn)生憂(yōu)患意識，項目部也一定會(huì )積極主動(dòng)參與市場(chǎng)競爭，主動(dòng)提高參與市場(chǎng)競爭意識。通過(guò)競爭機制也一定會(huì )提高我們的管理意識和管理水平，提高公司創(chuàng )造利潤能力。

　　四、結束語(yǔ)

　　亞泰建筑公司應以“計劃為依據、審計為主、調研為輔”的管理模式，對項目部績(jì)效考核中的各項指標，進(jìn)行縝密地計劃、嚴格地控制、科學(xué)地評定，對薪酬管理體系進(jìn)行認真貫徹執行。實(shí)施時(shí)應做到“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格、全員負責、管理民主、利于競爭”。

　　我深信建立一套科學(xué)、有效的薪酬管理體系，建筑公司的管理水平一定會(huì )上一個(gè)新臺階，一定會(huì )在建筑公司的項目部、管理人員之間形成“比、學(xué)、趕、超”的新局面。薪酬管理體系的貫徹與實(shí)施是建筑公司的綜合管理工作，應該在實(shí)踐中認真研究總結、完善，做到不斷發(fā)展、創(chuàng )新，并持續改進(jìn)。