在明確了企業(yè)使命及企業(yè)核心產(chǎn)品，以及企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)和項目路線(xiàn)圖之后，就可以確定產(chǎn)品生命周期管理的主要方法，識別企業(yè)中主要的項目類(lèi)型，并明確企業(yè)中的項目對產(chǎn)品生命周期的配合關(guān)系，這樣就相當于首先明確了企業(yè)以產(chǎn)品為中心的主流程。在此基礎上，就可以界定出這個(gè)流程上各種項目的基本要求，特別是各個(gè)項目之間的銜接配合關(guān)系。這里所說(shuō)的產(chǎn)品，并非指傳統意義上的有形的產(chǎn)品，也包括無(wú)形產(chǎn)品，對于以提供服務(wù)為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其特定的服務(wù)內容也同樣適用產(chǎn)品管理，也應該存在項目路線(xiàn)圖，具有同樣的主流程。

　　“流程”與“過(guò)程”是兩個(gè)不同的概念，但是在實(shí)踐中經(jīng)常被混用，結果在制定企業(yè)的相關(guān)制度規范時(shí)造成了一些方向性的偏差。首先，流程（Workflow）反映了一個(gè)輸入被經(jīng)過(guò)一系列的處理之后轉變成了一定的可用的結果，這一系列的處理之間，前序處理的輸出要保證能夠提供后序處理的輸入，這些處理步驟是按照一定的專(zhuān)業(yè)要求而存在的，提供所要求的處理過(guò)程，通常用流程圖來(lái)表現處理流程。而對于過(guò)程（Process）來(lái)說(shuō)，在工程上經(jīng)常表示為IPO——輸入、處理、輸出，更強調的是一個(gè)具體的處理過(guò)程，是整個(gè)流程中的一道工序。流程與過(guò)程有著(zhù)密切的關(guān)系，但是兩者存在不同。流程是面向企業(yè)管理目標的，一個(gè)流程就要解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，或者生產(chǎn)出最終的產(chǎn)品，但是流程需要一系列的處理過(guò)程來(lái)實(shí)現，在確定了流程中所需的各個(gè)處理過(guò)程之后，往往過(guò)程管理就成為企業(yè)日常管理的主要內容。在過(guò)程內部，其實(shí)又存在著(zhù)更微觀(guān)的處理流程，一個(gè)處理過(guò)程又被細分為若干個(gè)處理步驟（Step），每個(gè)步驟又成為更為基本的處理過(guò)程，有的還將處理步驟細分為更具體的活動(dòng)（Activity），分解到這一步后，就可以用ABC（Activity Based Costing）方法來(lái)計算企業(yè)的運營(yíng)成本，可以詳細計算任何的管理過(guò)程的調整所帶來(lái)的成本的變化。所以對于處理過(guò)程的描述，也經(jīng)常使用流程圖的表示方法。因此，流程和過(guò)程是相對而言的，可以簡(jiǎn)單的將能夠生成企業(yè)在生產(chǎn)管理中所需要的產(chǎn)品、成果的一系列步驟稱(chēng)為流程，該流程中的各個(gè)步驟稱(chēng)為過(guò)程。企業(yè)中的過(guò)程被認為是企業(yè)的基本管理單元，過(guò)程的重新組合就會(huì )導致流程的改變，但是流程的變化，通常不會(huì )導致企業(yè)基本處理過(guò)程本身的變化。過(guò)程中蘊涵著(zhù)企業(yè)對具體問(wèn)題的基本處理方法。在ISO9000、CMM等體系中，會(huì )有許多的管理過(guò)程，比較強調對過(guò)程的管理，在企業(yè)制定有關(guān)管理制度時(shí)，也會(huì )相應的制定出一些針對過(guò)程的制度規范，這種情況是比較常見(jiàn)的。此時(shí)，需要特別關(guān)注過(guò)程對企業(yè)流程的支持，企業(yè)流程是否高效，才是最根本的。所以在強調過(guò)程管理的同時(shí)，一定要避免出現“一葉障目”的誤區。

　　我們在這里一再強調企業(yè)目標、關(guān)鍵任務(wù)和項目路線(xiàn)圖等，就是希望通過(guò)這種自頂向下的分析過(guò)程，能夠保證具體處理過(guò)程對企業(yè)整體流程的支持，從而保證企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現，使企業(yè)始終不偏離目標。如果把項目路線(xiàn)圖看作企業(yè)完成特定任務(wù)的流程，其中的各種類(lèi)型的項目就是這個(gè)流程的具體處理過(guò)程。因此，在考慮項目管理制度規范時(shí)，要始終牢記一點(diǎn)，項目是為企業(yè)整體目標和流程服務(wù)的，要把項目放在企業(yè)管理的大環(huán)境中來(lái)看，項目本身不是目地，而是手段、方法。當企業(yè)的流程發(fā)生變化時(shí)，不同類(lèi)型項目過(guò)程之見(jiàn)的銜接關(guān)系可能會(huì )隨著(zhù)發(fā)生變化，但項目過(guò)程本身不一定發(fā)生變化。另外還有一種更為危險的做法，就是用項目管理過(guò)程來(lái)替代企業(yè)的流程，除了個(gè)別完全因具體項目而存在的企業(yè)，對大多數穩定運營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，把項目管理過(guò)程當作了企業(yè)的流程，把手段當作了目標，一方面使得項目管理方法在實(shí)際運用中喪失了應有的靈活性，另一方面也可能會(huì )使得企業(yè)的基本流程隨著(zhù)項目過(guò)程的變化而經(jīng)常變化，影響了企業(yè)管理的穩定性。因此，在企業(yè)的管理制度中，應將流程和過(guò)程進(jìn)行明確的區分，流程是企業(yè)根據自身實(shí)際需要而設定的，是具有企業(yè)個(gè)性特征的，是反映企業(yè)目標和特定條件要求的，而過(guò)程則是企業(yè)管理中通用的手段和方法，是可以隨需而用的。只有在確定了流程與過(guò)程的對應關(guān)系后，對過(guò)程的管理才能夠真正對企業(yè)流程的工作效率提供保障，如果缺少了這一基本前提，過(guò)程管理的加強，結果很可能是“南轅北轍”，更加不利于企業(yè)目標的實(shí)現。

　　還有一點(diǎn)需要特別強調的是，項目管理流程和制度，是面向企業(yè)流程的，不是面向部門(mén)職能的，應該從企業(yè)整體流程需要的角度出發(fā)，看整個(gè)流程中各個(gè)步驟所涉及的職能部門(mén)的職責任務(wù)。從流程的角度來(lái)看，各個(gè)職能部門(mén)的職責可能顯得比較零散，但是不能因此將流程中的各個(gè)步驟按照職能部門(mén)的職責集中起來(lái)，代替流程性的描述，那樣雖然部門(mén)職責比較集中，便于明確職能部門(mén)的職責分工，但是削弱了這些職能的配合關(guān)系，削弱了企業(yè)的流程，也就是削弱的部門(mén)間的配合。這對于項目管理來(lái)說(shuō)，是無(wú)法滿(mǎn)足需要的。

　　如前所述，在三條管理主線(xiàn)中，在產(chǎn)品管理線(xiàn)上明確了產(chǎn)品生命周期的基本要求，在項目管理線(xiàn)上識別出了主要的項目及對項目的基本要求，并能保證在企業(yè)流程中項目之間的銜接配合，再結合企業(yè)自身資源管理的特點(diǎn)，就可以著(zhù)手制定項目管理的流程和制度了。

　　制定項目管理的流程和制度時(shí)，首先要確定企業(yè)各種項目路線(xiàn)中所識別出的各種類(lèi)型的項目，根據企業(yè)流程的要求，確定同一類(lèi)型的項目的輸入和輸出，以及對項目?jì)炔刻幚淼幕�本要求，也就是企業(yè)對某一具體處理過(guò)程的IPO這三個(gè)要素的基本要求。接著(zhù)就要對項目過(guò)程內部的處理流程進(jìn)行分解和細化，形成一系列更為具體的處理步驟，每個(gè)步驟也要明確IPO這三個(gè)要求，并且保證這些處理步驟之間的輸入、輸出的銜接配合。

　　在制定項目?jì)炔康牧鞒毯椭贫葧r(shí)，同樣要按照三條管理線(xiàn)的關(guān)系來(lái)考慮，首先是在該項目過(guò)程中，產(chǎn)品管理流程和生產(chǎn)工藝要求所規定的必須的步驟、方法、標準以及資源要求等，將這些要求作為項目的前提條件和項目?jì)炔扛黜椈顒?dòng)的硬邏輯，然后按照項目管理方法的基本要求，結合企業(yè)資源管理的特點(diǎn)和能力，制定項目?jì)炔康母鱾�(gè)過(guò)程步驟，并規定各個(gè)步驟中的規則和標準。也就是說(shuō)，項目過(guò)程中反映的是企業(yè)的行為規則，其中同時(shí)包含企業(yè)產(chǎn)品管理的要求、項目管理的基本要求和企業(yè)資源管理的配合要求，絕不是字面上的單純的項目管理的方法。

　　項目管理過(guò)程本身的步驟和方法，可以參考通用的項目管理方法，例如啟動(dòng)、計劃、執行、監控、關(guān)閉這五大項目管理過(guò)程，每個(gè)項目過(guò)程中基本的內容和步驟，這些在項目管理知識體系（PMBOK）中都有比較具體的介紹，讀者可以參考本書(shū)第一章的內容，或者直接參考PMBOK，來(lái)獲得有關(guān)的內容。制定這部分的具體內容時(shí)，需要在關(guān)注具體項目過(guò)程的同時(shí)，特別關(guān)注企業(yè)管理的要求，要經(jīng)常檢查所制定的項目管理過(guò)程，是否與企業(yè)目標和流程要求保持一致。企業(yè)中的項目管理流程不是孤立的，是企業(yè)管理體系的組成部分，需要與企業(yè)方方面面的管理要求相配合，滿(mǎn)足各方面的管理要求。