摘要：加強施工企業(yè)工程項目的財務(wù)管理，是科學(xué)細化施工企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節。就工程項目財務(wù)管理的幾個(gè)具體問(wèn)題提出我的幾點(diǎn)思考，與大家一起探討。

　　關(guān)鍵詞：工程項目 財務(wù)管理

　　一、關(guān)于工程項目的財務(wù)管理體制的問(wèn)題

　　施工工程項目的財務(wù)管理，是指一個(gè)工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產(chǎn)全過(guò)程，以及該工程竣工后至工程保修期結束，這一期間的整個(gè)經(jīng)濟活動(dòng)的財務(wù)管理。工程項目部應根據工程項目規模的大小、施工組織的特點(diǎn)、核算力量的強弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應的財務(wù)機構，配備財會(huì )人員，采取獨立核算的財務(wù)管理體制。明確責任，并授予相應權利。在實(shí)行這一財務(wù)管理體制中，財務(wù)負責人應由區域財務(wù)管理部委派，項目經(jīng)理不得自行調換。項目財務(wù)負責人統稱(chēng)項目財務(wù)主管，全面負責分管項目的財務(wù)管理和會(huì )計核算。

　　二、關(guān)于工程項目的資金管理問(wèn)題

　　在獨立核算的財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用的責任及權力在項目部，各項目部應在上級主管部門(mén)的領(lǐng)導下建立科學(xué)的資金預算管理體制，通過(guò)預算溝通和協(xié)調資金關(guān)系。項目部不得擅自對外籌資，資金的撥付、調配應由集團資金管理部門(mén)統一管理。

　　1、工程項目開(kāi)工之前，應依據項目工程預算，施工組織設計等原始資料，按照工程項目各項費用支出類(lèi)別、支出時(shí)間、支出數額等，編制項目資金需求預算。為充分籌措，適時(shí)投入資金提供基本依據。當客觀(guān)情況發(fā)生變化時(shí)，應及時(shí)調整資金需求預算。項目資金需求預算必須經(jīng)項目部行政辦公會(huì )議討論，執行情況應向分公司做出報告。各分公司、子公司和集團財務(wù)主管總監負責資金預算的審查和平衡，然后報資金管理部批準并撥付。

　　2、工程項目資金使用應嚴格執行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下，追求閑置資金的增值，提高資金使用效益。努力減少資金的占用，提高資金周轉率和占有率。對主要原材料和各種輔助材料工具用具，要制定合理的控制定額，嚴格掌握執行。

　　三、關(guān)于項目固定資產(chǎn)與臨時(shí)設施管理的問(wèn)題

　　1、工程項目所需購置的各種固定資產(chǎn)，均由總公司和分公司單位統一調配或購置，項目部不經(jīng)上級單位批準不得擅自購買(mǎi)固定資產(chǎn)；項目部只有使用、管理權，沒(méi)有所有權，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟擔保。

　　工程項目部對使用、暫閑置的固定資產(chǎn)應設立臺賬，做好實(shí)物管理、調入、調出、盤(pán)點(diǎn)、對賬等基礎工作。

　　2、對于工程項目一次性使用，完工后拆除的臨時(shí)設施，應由項目部自行建造，其費用由項目成本負擔。對于周轉性費用的臨時(shí)設施（如活動(dòng)房屋等），其攤銷(xiāo)費用由項目成本負擔。

　　四、關(guān)于項目存貨管理的問(wèn)題

　　1、存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應總計劃下，項目部還應根據施工組織計劃，預算耗量及預計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃報分公司，經(jīng)分公司審核后報材料管理部門(mén)（貿易公司）進(jìn)行采購。項目部掌控材料采購的情況下，也應根據預算耗量及預計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，以便采購資金的安排與調配。

　　2、存貨管理的基礎工作。項目部要設置存貨實(shí)物賬，建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤(pán)點(diǎn)、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤(pán)盈、盤(pán)虧要按規定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。

　　3、庫存限量管理。對于工程用料，應按照工程進(jìn)度、預算用量、市場(chǎng)供應情況等諸多因素確定適度庫存量，保證施工正常進(jìn)行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區域財務(wù)處理收回價(jià)款或轉入下一個(gè)項目使用，無(wú)法使用和處理的部分，其價(jià)值全部計入項目成本之中。

　　4、周轉材料管理。對于工程所需的周轉材料，可由分公司組織調配，也可以根據實(shí)際需要申請購買(mǎi)，但必須自行入賬，自行攤銷(xiāo)。項目完工后，尚可使用的由區域財務(wù)和分公司變價(jià)處理收回殘值，也可估價(jià)收回周轉使用；不能使用或無(wú)法處理的，費用全部計入項目成本之中。

　　5、低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷(xiāo)”，攤銷(xiāo)費用計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價(jià)值全部計入項目成本。尚可使用的，由區域財務(wù)和分公司負責變價(jià)處理收回殘值，也可估價(jià)收回周轉使用，取得的收入沖減項目成本。

　　五、關(guān)于項目債權債務(wù)管理的問(wèn)題

　　1、債權債務(wù)的結算登記與清理。獨立核算的工程項目部應建立往來(lái)業(yè)務(wù)的結算、登記、核對清理制度，及時(shí)登記每筆債權、債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個(gè)往來(lái)科目余額的分戶(hù)清單，及時(shí)核對、清償。

　　2、債權債務(wù)的清償責任。工程項目完工后，該項目發(fā)生的所有債務(wù)應予全部?jì)斶�，項目形成的債權應該全部收回。項目完工后，應進(jìn)行項目完工清算，凡清算工作沒(méi)有結束，債權債務(wù)沒(méi)有全部清償的，財務(wù)人員仍需對此負責。

　　六、關(guān)于項目成本費用管理的問(wèn)題

　　工程成本由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中，“其他直接費用”包括臨時(shí)設施攤銷(xiāo)費、施工工具費、項目設備與物資的進(jìn)退場(chǎng)費。間接費用包括項目部使用的管理費用、財務(wù)費用。項目部應按照收入與支出類(lèi)別，制定成本費用計劃，落實(shí)管理責任，盡量降低消耗、減少支出。

　　要細化成本和費用核算，要核算到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等各工組，各工組要有明確、詳細的費用和成本預算，成本費用執行的結果要和預算項目有一一對應和比對關(guān)系。

　　項目部的資金、物資實(shí)行財務(wù)負責人、技術(shù)負責人（或付主任）和經(jīng)理“三支筆”聯(lián)批制度（資金支付還要執行集團統一的審批程序），聯(lián)批人員因事暫時(shí)離職，歸隊后應及時(shí)補簽意見(jiàn)。除項目經(jīng)理授權之外，未經(jīng)項目經(jīng)理終批的經(jīng)濟業(yè)務(wù)一律不得報銷(xiāo)入賬，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規問(wèn)題查處。

　　七、關(guān)于項目收入與利潤管理的問(wèn)題

　　項目收入是指工程項目結算的工程價(jià)款收入，工程價(jià)款收入和其他收入構成了項目的總收入。項目收入總額減去支出總額之后的差額，就是項目利潤總額。項目利潤總額是項目承包兌現的依據，項目承包兌現，應在項目竣工審計之后，依據竣工決算實(shí)施。兌現承包獎金之后，利潤總額扣除承包獎金的差額為項目實(shí)現的工程結算利潤。項目的工程結算利潤必須全部及時(shí)上交，不得作其他開(kāi)支。要制定統一的會(huì )計政策，保證不同工程項目利潤口徑的相對一致。

　　八、關(guān)于項目部各種報告的問(wèn)題

　　1、項目部財的務(wù)報告。實(shí)行獨立核算財務(wù)管理體制的項目部，財務(wù)報告包括資產(chǎn)負債表、利潤及分配表、現金流量表等財務(wù)專(zhuān)業(yè)報表。報表分別包括對內管理的系列報表和對外上報的系列報表。

　　2、項目預算執行報告。包括項目材料耗用分析表、項目質(zhì)量成本分析表、項目工期成本分析表、項目安全成本分析表、項目直接和間接費用分析表、項目資金占用分析表、財務(wù)指標分析表、項目收入回收進(jìn)度表、項目收入和利潤分析表、項目平均人均收入和利潤分析表等項報表。

　　3、項目竣工決算。項目竣工決算是累計反映項目自接受到完工過(guò)程施工創(chuàng )造的總值及生產(chǎn)耗費情況的書(shū)面文件。一般包括竣工項目收支明細表、人工、主要施工設備和材料預算數與實(shí)際發(fā)生數對比表。它是考核竣工項目效益情況，進(jìn)行項目承包兌現、積累完工項目成本資料的依據。

　　4、項目竣工審計。項目完工以后，上級單位應由單位主管或其指定的負責人帶領(lǐng)財務(wù)、計劃、工程、裝備物資等部門(mén)業(yè)務(wù)人員，對項目進(jìn)行竣工審計。審計范圍包括核實(shí)已完工程實(shí)物數量與質(zhì)量、完工項目工程價(jià)款與實(shí)際支出、占用設備、存貨情況和會(huì )計賬目。審計完畢出具工程項目部業(yè)績(jì)考核報告以及項目部預算執行情況考核的各種報表和報告。

　　上述各種財務(wù)和管理報表必須在會(huì )計自動(dòng)化系統中自動(dòng)生成，不得使用手工編制，充分發(fā)揮電算化在財務(wù)管理中的優(yōu)勢。

　　只有通過(guò)上述對工程項目部到位的財務(wù)管理，才是消除“以包代管”或“包而不管”這種失控粗放的管理方式，促進(jìn)企業(yè)走內涵發(fā)展道路的正確之舉。這樣勢必有力促進(jìn)工程項目管理及企業(yè)綜合管理水平的提高，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。