作為一個(gè)國際承包商，完成建筑施工任務(wù)只是手段，目的是通過(guò)完成承攬的施工項目獲取合法利潤。因此，怎樣控制好工程成本就成了為項目成敗的關(guān)鍵。

　　巴羅塔水電工程（c-03）是巴基斯坦嘎茲巴羅塔（gazi barotha）水電工程項目的一部分，其主要內容是發(fā)電廠(chǎng)房樞紐工程的土建施工及部分金屬結構安裝。該項目的業(yè)主是巴基斯坦水電開(kāi)發(fā)總署（簡(jiǎn)稱(chēng)wapda），監理工程師是巴基斯坦水電咨詢(xún)公司與美國harza公司、英國binni & partners公司組成的聯(lián)營(yíng)體（簡(jiǎn)稱(chēng)phc），項目管理使用fidic合同。

　　發(fā)電廠(chǎng)房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處，主要工程量是：開(kāi)挖2437萬(wàn)立方米，填方1543萬(wàn)立方米，混凝土84萬(wàn)立方米。施工總工期64個(gè)月，第一臺機組于開(kāi)工后第53個(gè)月發(fā)電。

　　由于這個(gè)項目規模大，投入的資源多，因此成功地控制成本不但關(guān)系到項目本身的成敗，甚至會(huì )直接影響到母公司的生存和發(fā)展。因此，從一開(kāi)始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。

　　還在合同談判期間，我們就仿照意大利英波吉諾（impregilo）公司在二灘的做法，在工地組織機構中設計了一個(gè)成本控制中心，試圖對工地的成本實(shí)施控制。

　　成本控制的基本做法巴羅塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：

　　1．工程中標以后立即按照項目的組織機構設計和工程的實(shí)際構成，按直接成本和間接成本將現場(chǎng)的管理活動(dòng)分解為若干個(gè)“成本元”。依據經(jīng)驗數據（參考國內預算定額）和實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，編制項目預算成本；

　　2．項目開(kāi)始實(shí)施以后，在工地設立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進(jìn)行監控，每個(gè)月編制一份“成本控制報告”，將實(shí)際成本和預算成本進(jìn)行對照，以及時(shí)發(fā)現成本變動(dòng)情況；

　　3．項目進(jìn)展一年以后，根據工程實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際情況，對原來(lái)編制的預算成本進(jìn)行調整，編制適合本工程的正式預算成本，在此基礎上確定項目的目標成本；

　　4．其后，根據這個(gè)正式的預算成本對工地的管理進(jìn)行監控。根據目標成本對項目經(jīng)理的工作進(jìn)行考核。

　　從上述過(guò)程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構成：其一是編制預算成本，即設立“參照系”；其二是對現場(chǎng)管理工作實(shí)施監控，不斷將實(shí)際情況和“參照系”對照。前者實(shí)際是總部確定對項目考核依據的過(guò)程，后者實(shí)際是項目實(shí)施成本管理的過(guò)程。

　　以下從這兩個(gè)方面分別論述。

　　預算成本和目標成本的編制水電工程的特點(diǎn)之一是“一次性”，這就決定了任何一個(gè)項目的“預算成本”都沒(méi)有先例可循，必須獨自編制。這就是進(jìn)場(chǎng)初期只能有一個(gè)初步的預算，而在工程進(jìn)行一段時(shí)間以后，要根據工程的實(shí)際運行情況對預算成本進(jìn)行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣，一個(gè)不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導。

　　然而，重要的問(wèn)題還不在此。重要的問(wèn)題在于“參照系”中的成本怎樣確定？其中，影響最大的莫過(guò)于設備折舊。巴羅塔工程固定資產(chǎn)原值高達4370余萬(wàn)美元，而總工期只有64個(gè)月。固定資產(chǎn)究竟應該在工程中攤銷(xiāo)多少？最初測算時(shí)，我們使用了有效利用小時(shí)折舊的辦法，即，按照設備供應商提供的設備耐用小時(shí)數和工程中預計的工作小時(shí)數來(lái)測算。結果是固定資產(chǎn)原值在合同工期中只能攤銷(xiāo)約60%.這就意味著(zhù)工程完工以后，會(huì )剩下近2000萬(wàn)美元設備殘值待處理。如果按照這個(gè)目標來(lái)做，最終豈不是“虛盈實(shí)虧”嗎？考慮到這個(gè)問(wèn)題，在預算成本中增加了1000余萬(wàn)美元的“補充折舊”，使最終的設備殘值降低至不到800萬(wàn)美元。當時(shí)的想法是，這個(gè)數額應該是處理這一批二手設備的“底線(xiàn)”。如果實(shí)際變賣(mài)的值高于這個(gè)數，將增加工程的盈利。最終進(jìn)入預算成本的設備折舊是3660余萬(wàn)美元，占固定資產(chǎn)原值的84%，占工程直接成本的22.88%.與設備折舊相類(lèi)似的還有一個(gè)資金占用問(wèn)題。在預算中，我們列入了按比例返還總部的約1700萬(wàn)美元的費用，包括保函費、貸款利息和總部管理費用。約占工程直接成本的10%.當時(shí)，我們并沒(méi)有意識到這種預算編制方法就是管理經(jīng)濟學(xué)的“長(cháng)期成本決策”法，這里使用的成本，就是管理經(jīng)濟學(xué)中的“機會(huì )成本”。

　　所謂“機會(huì )成本”是指：如果一項資源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于資源的稀缺性，如果用于甲用途就必須放棄其他其他用途），那么資源用于本用途的機會(huì )成本，就是資源用于其他的、被放棄的用途時(shí)本來(lái)可以得到的凈收入。

　　設備折舊的機會(huì )成本就是該設備期初和期末可變賣(mài)價(jià)值之差，資金的機會(huì )成本就是獲取這筆資金的融資成本及投資回報。

　　管理經(jīng)濟學(xué)引入“機會(huì )成本”的概念是源于這樣的理論基礎：在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理決策的基本標準是“未來(lái)預期利潤收入現值總和最大化”。這種決策思想要求企業(yè)不但要關(guān)注帳面上的收益，而且特別要關(guān)注帳面上沒(méi)有、但卻是可能或應該取得的收益。這種決策思想考慮了收益的“時(shí)間價(jià)值”、體現了企業(yè)眼前利益和長(cháng)遠利益相結合的原則。

　　然而，按照這種辦法作出的“預算成本”卻有一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題：高于“投標報價(jià)”。巴羅塔項目按照上述預算編制辦法作出的結果是，預算成本比合同價(jià)要高近2400萬(wàn)美元，幾乎相當于合同價(jià)的10%.編制了一個(gè)“虧損預算”，“項目預計虧損2400萬(wàn)美元”，這顯然是一個(gè)讓人無(wú)法接受的結論。

　　可是，當我們懂得了管理經(jīng)濟學(xué)的理論以后，這個(gè)“讓人無(wú)法接受的結論”就容易理解了：這里的“虧損”是相對于“經(jīng)濟利潤”而言的。“經(jīng)濟利潤”是管理經(jīng)濟學(xué)中另一個(gè)重要概念，經(jīng)濟利潤等于“銷(xiāo)售收八與機會(huì )成本之差”。經(jīng)濟利潤是企業(yè)資源優(yōu)化配置的指示器：經(jīng)濟利潤大于零，說(shuō)明資源配置較優(yōu)；反之，則說(shuō)明資源配置不合理。由此可知，這里的“負數”只是說(shuō)明巴羅塔（c-03）工程的資源配置不合理（這是工程的特殊性和承包商自身的特殊性造成的），只是說(shuō)明這些資源用于本用途和用于更能盈利的其他用途之間的收益差，和用“會(huì )計利潤”反映的“虧損”是兩個(gè)不同的概念。換句話(huà)說(shuō)，這里的“負數”是企業(yè)為了獲得這個(gè)工程帶來(lái)的其他收益而付出的代價(jià)。

　　按照管理經(jīng)濟學(xué)的理論，對于決策來(lái)說(shuō)，資源配置不合理并不意味著(zhù)一定不能接受。因為管理決策盡管要以利潤多少為標準，但還必須兼顧其他目標，比如開(kāi)拓市場(chǎng)的需要、企業(yè)取得某種資質(zhì)的需要等，因此得到的往往不是最多的利潤，而是滿(mǎn)意的利潤，即企業(yè)決策的目標不是最優(yōu)解，而是滿(mǎn)意解。

　　由此可見(jiàn)，要運用管理經(jīng)濟學(xué)進(jìn)行長(cháng)期成本決策，最重要的是必須懂得“經(jīng)濟利潤”和“會(huì )計利潤”、“機會(huì )成本”和“會(huì )計成本”的區別，實(shí)現觀(guān)念上的轉變。

　　還有一個(gè)問(wèn)題是：“預算成本”并不等于“目標成本”。預算成本只是反映了管理的條件，而目標成本則是規定了管理的要求。比如這個(gè)項目的預算成本是-2400萬(wàn)美元，但我們確定的目標成本是“項目持平”。也就是說(shuō)，這個(gè)相對于“經(jīng)濟利潤”的2400萬(wàn)美元缺口，要求在項目實(shí)施過(guò)程中補回來(lái)。顯然，如果這個(gè)目標成本實(shí)現了，就意味著(zhù)在投標時(shí)放棄的一部分“經(jīng)濟利潤”通過(guò)合同實(shí)施補回來(lái)了，也可以說(shuō)是項目經(jīng)理為公司盈利2400萬(wàn)美元。

　　到此，我們就可以對上述“參照系”-目標成本的設定作出結論：

　　1．項目中標以后應該立即按照項目管理機構的設置和工程情況對boq表進(jìn)行分解，編制初步的預算成本做為對項目管理監控的依據；

　　2．作為一種長(cháng)期成本決策，預算成本應該運用管理經(jīng)濟學(xué)的理論編制。即，進(jìn)入預算的成本應該是“機會(huì )成本”，最終的結果是“經(jīng)濟利潤”；

　　3．工程進(jìn)展到一定階段后，應該根據工程的實(shí)際情況對預算成本進(jìn)行修訂，制定該項目最終的預算成本；

　　4．大多數情況下“經(jīng)濟利潤”會(huì )是負數，這是因為在激烈競爭的情況下，企業(yè)不可能在投標報價(jià)時(shí)實(shí)現“未來(lái)預期利潤收入現值最大化”的目標；

　　5．依據預算成本確定最終的目標成本，確定目標成本的原則應該是：正確分析項目執行階段的實(shí)際可能性，在履約過(guò)程中，通過(guò)各種可能的手段，盡量實(shí)現“未來(lái)預期利潤收入現值最大化”的目標。

　　工程實(shí)施過(guò)程中的成本管理如前所述，巴羅塔（c-03）工程的現場(chǎng)成本管理是由成本控制辦公室主持的。這個(gè)辦公室的工作應該說(shuō)是很有成效。三年中，每個(gè)月的成本控制報告能夠準確的反映工地所有活動(dòng)的實(shí)際成本狀況，如果需要，成本控制辦公室甚至可以立即提供某一個(gè)時(shí)刻、某一個(gè)部位的成本狀況。

　　問(wèn)題在于，這樣寶貴的資料應該怎樣開(kāi)發(fā)利用？這個(gè)問(wèn)題在巴羅塔（c-03）工程中并沒(méi)有真正解決。

　　事實(shí)上，這些資料的作用有近期和遠期兩個(gè)方面。遠期可以作為企業(yè)數據庫的內容，用于企業(yè)定額的制定，成為投標報價(jià)的基礎資料；近期可以用于指導工地現場(chǎng)管理，既包括施工管理過(guò)程中的成本監控和改進(jìn)，也包括對索賠、變更等合同管理工作的指導和幫助。以下只對其近期作用作一些分析。

　　先讓我們來(lái)看一下例子。以下是成本控制辦公室提供的1997年11月-1998年12月，巴羅塔（c03）工程尾水渠大量大挖的月產(chǎn)量和平均成本的對照表：

　　根據這個(gè)表中的資料，我們可以做一個(gè)以產(chǎn)量為x軸，以平均成本為y軸的坐標圖。從圖中我們可以看出：第一，月產(chǎn)量50萬(wàn)方以下和以上，資源配置顯然有比較大的變化；第二，在坐標圖中50萬(wàn)方這個(gè)點(diǎn)的兩側，折線(xiàn)有著(zhù)大致相同的趨勢。