八、項目預算制造成本的變更與管理

　　1.項目預算制造成本的調整：

　　1.1預算制造成本一經(jīng)確定，在執行過(guò)程中不準隨意調整，若確有特殊情況，項目經(jīng)理部應提出報告并附上充分的證明資料，報合約部并公司主管領(lǐng)導，由公司主管領(lǐng)導會(huì )同有關(guān)部門(mén)或人員進(jìn)行裁定，待竣工時(shí)調整。

　　1.2如項目預算制造成本核定有偏差或錯誤，發(fā)現后由合約部進(jìn)行復核，經(jīng)復核屬實(shí)，報主管領(lǐng)導批準予以調整。

　　1.3屬報價(jià)失誤，由合約部進(jìn)行復核，經(jīng)復核屬實(shí)，報主管領(lǐng)導批準予以調整。

　　1.4項目經(jīng)理部在項目實(shí)施過(guò)程中應嚴格控制項目的各項成本投入，特別是周轉材料的投入。對于施工方案中確定的投入量，項目經(jīng)理部在施工中不得突破。項目在履約過(guò)程中如發(fā)生不可預見(jiàn)事項，確需增加投入的，項目經(jīng)理部應提出專(zhuān)項的報告，經(jīng)公司相關(guān)部門(mén)以及公司主管領(lǐng)導審批后實(shí)施。對于項目履約過(guò)程中增加的投入，如果沒(méi)有充分的理由說(shuō)明是總承包合同中所明確要求的，或者是由于技術(shù)方案編制失誤、估算不足所造成的，不得調整經(jīng)核定的項目預算制造成本。如果是以為總承包合同所要求的或是方案編制失誤所造成的增加項目成本投入，經(jīng)公司有關(guān)部門(mén)復核，報公司主管領(lǐng)導批準，方可調整項目預算制造成本。

　　1.5在工程總承包合同簽訂時(shí)業(yè)主未曾直接分包或指定分包，項目預算制造成本核定后，在施工過(guò)程中業(yè)主對某項工作提出指定分包或直接分包的要求而項目經(jīng)理必須遵從的，由項目經(jīng)理部向公司主管領(lǐng)導提出專(zhuān)項報告，并附詳細資料（包括有關(guān)子目、量、價(jià)、費用等組成），由公司主管領(lǐng)導審批后轉合約部履行有關(guān)程序。

　　2.洽商簽證和索賠費用

　　2.1對項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的洽商簽證和索賠費用，項目經(jīng)理部須按時(shí)將洽商索賠臺帳（或報表）（包括適時(shí)的應索賠臺帳、已簽認索賠臺帳和已支付索賠臺帳）報送公司合約部。

　　2.2對于合同內的洽商、合同外索賠、增加部分工程或單位工程的，由合約部重新核定制造成本。

　　3.項目預算制造成本實(shí)施計劃

　　項目成本管理是項目經(jīng)營(yíng)工作的基礎，各項目的項目（商務(wù)）經(jīng)理應做好事前預控計劃及過(guò)程管理，保證項目成本目標的實(shí)現，并力爭實(shí)現成本節約，增加索賠收益。

　　3.1項目預算制造成本核定后，項目應根據核定的制造成本編制項目成本實(shí)施總體計劃，分解制造成本，并注明成本發(fā)生時(shí)間，以便實(shí)施過(guò)程中控制各切塊的實(shí)際成本支出。開(kāi)工25天內將項目預算制造成本實(shí)施計劃按不同專(zhuān)業(yè)分別報公司合約部、財務(wù)部備案。

　　3.2項目經(jīng)理部要根據項目總體計劃制訂切塊分包合同簽訂實(shí)施計劃報合約部，合約部將據此定出重點(diǎn)控制目標，以實(shí)現對項目履約過(guò)程的全面監督與指導。分包合同上報合約部審核時(shí)，應同時(shí)提交分包合同工程量、價(jià)清單以及對應的成本收入分析，合約部將據此作為分包合同評審及分包工程款支付的依據。項目切塊分包合同簽訂實(shí)施計劃分專(zhuān)業(yè)報合約部備案。

　　3.3項目經(jīng)理部要根據項目總體計劃制訂物資總需用計劃報合約部，合約部將據此定出重點(diǎn)控制目標，以實(shí)現對項目履約過(guò)程的全面監督與指導。采購合同或采購價(jià)格上報合約部審核時(shí)，應同時(shí)提交對應的成本收入分析，合約部將據此作為采購合同（價(jià)格）評審及材料款支付的依據。

　　4.項目預算制造成本的各種臺帳

　　經(jīng)理部在項目預算制造成本實(shí)施過(guò)程中應建立各種成本臺帳、工程洽商索賠臺帳、函件處理臺帳，各種臺帳應按不同專(zhuān)業(yè)分別建立。

　　5.項目預算制造成本的控制按項目成本的控制辦法執行。

　　九、考核與獎勵

　　項目完成項目預算制造成本目標的考核與獎勵方法執行公司《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》。

　　十、其它說(shuō)明

　　本管理程序是以公司直營(yíng)項目的管理模式進(jìn)行闡述，分/子公司、事業(yè)部在執行過(guò)程中可參照相應部門(mén)的責任、協(xié)助公司完成相應的工作。