激勵機制能夠從根本上激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造力，對企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才發(fā)揮巨大作用，已被眾多優(yōu)秀企業(yè)所采納。但是，作為中國經(jīng)濟體制最具活力的民營(yíng)企業(yè)，因受起步較晚、資源匱乏、管理不夠規范等因素影響，能否很好地使用好這個(gè)管理手段，已受到更多的關(guān)注。筆者在民營(yíng)企業(yè)工作多年，一直從事人力資源管理。本文結合工作實(shí)際談些做法與體會(huì )。

　　一、民營(yíng)企業(yè)激勵制度存在較高的決策風(fēng)險

　　在制度安排方面，民營(yíng)企業(yè)普遍的問(wèn)題在于，多數制度安排取決于企業(yè)家(個(gè)人)，而不是基于企業(yè)發(fā)展戰略和企業(yè)文化(組織)。具體表現是民營(yíng)企業(yè)的決策過(guò)于集中，缺乏重大問(wèn)題的議事、討論和集體(民主)決策機制。不少民營(yíng)企業(yè)，基本上都缺乏明確的治理結構，或者有些企業(yè)名義上有董事會(huì )、監事會(huì )，實(shí)際上未能充分發(fā)揮作用。更多的民營(yíng)企業(yè)，董事長(cháng)和總經(jīng)理是同一個(gè)人，當兩個(gè)角色發(fā)生沖突時(shí)，資本的意志往往會(huì )占主導地位。即使有的企業(yè)聘請了職業(yè)經(jīng)理人來(lái)負責經(jīng)營(yíng)，或者擔任總經(jīng)理職務(wù)，但在實(shí)際的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，也無(wú)法真正發(fā)揮決策作用，制度安排方面還是得聽(tīng)老板(董事長(cháng))的。有些企業(yè)名義上存在三級治理結構，但實(shí)際都集中由兩三個(gè)人在決策；二級、三級企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子在重大經(jīng)營(yíng)決策、尤其是公司制度安排方面，基本上沒(méi)有發(fā)言權。

　　激勵機制相對于其他的企業(yè)制度安排，需要調動(dòng)企業(yè)非常有限的資源，并且與員工、尤其是骨干員工切身利益相關(guān)，因此需要有更好的穩定性和前瞻性。民營(yíng)企業(yè)決策過(guò)于集中，優(yōu)勢的方面是決策更加靈活，效率可能會(huì )高一些，但最大的問(wèn)題就在于決策不夠科學(xué)，在實(shí)踐過(guò)程中存在相當大的風(fēng)險。

　　具體的解決辦法是：民營(yíng)企業(yè)需要建立和健全真正意義上的公司治理結構，讓股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)團隊發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢和職能，建立公司內部科學(xué)、透明的議事及決策流程，真正意義上實(shí)現企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離，采用明確分工、集體決策、有效監督的方式，確保公司重大的激勵機制得到實(shí)踐的檢驗，降低決策的風(fēng)險。

　　二、民營(yíng)企業(yè)在激勵機制中的資源相對匱乏

　　民營(yíng)企業(yè)如何將企業(yè)獲得的有限的市場(chǎng)回報，通過(guò)再分配，發(fā)揮最大價(jià)值；在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，如何將有限的資源投入到最有潛力、能夠發(fā)揮價(jià)值的領(lǐng)域中去？這些問(wèn)題，都與民營(yíng)企業(yè)激勵機制的選擇息息相關(guān)。無(wú)論從成長(cháng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來(lái)看，迄今為止，民營(yíng)企業(yè)依然是我國經(jīng)濟體制中相對弱勢的群體，他們更多需要來(lái)自資源、管理和政策上的支持。因此在民營(yíng)企業(yè)的激勵機制中，技術(shù)上的難度不是最大的障礙，而企業(yè)家的胸懷和決心才是最關(guān)鍵的因素。在激勵機制的實(shí)施中，拿出多少財富(成本、利潤)、未來(lái)的成長(cháng)空間(股份、期權)來(lái)與員工分享？什么時(shí)候拿出來(lái)？如何分享？這些問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)都需要更多來(lái)自外部的智慧和支持，但最重要的還是自己要做出評估和選擇。一些企業(yè)在激勵方面的最大困難是“有心無(wú)力”，企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)上的困難，出現營(yíng)業(yè)額下降和利潤降低的狀況，企業(yè)選擇在這樣的時(shí)機，希望通過(guò)新的激勵機制來(lái)激發(fā)團隊重新投入創(chuàng )業(yè)，但實(shí)際上無(wú)法兌現承諾。這就需要企業(yè)建立健全激勵制度，根據企業(yè)發(fā)展的規模和經(jīng)營(yíng)狀況，按一定比例設立激勵和獎勵基金，真正發(fā)揮激勵員工的作用。

　　三、民營(yíng)企業(yè)的激勵機制執行中存在不穩定性

　　民營(yíng)企業(yè)的決策風(fēng)格，已經(jīng)為激勵機制的執行種下了不穩定的種子，問(wèn)題在于公司老板缺乏基本的規范意識和流程管理意識，很多項目都是職個(gè)人關(guān)系和個(gè)人承諾拿到的，代理傭金一般都高于市場(chǎng)水平。恰恰是這種隨意性的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，導致公司多數項目的傭金無(wú)法按時(shí)收回。公司實(shí)行的是底薪加提成的激勵制度，而且，提成的收入遠遠高于底薪。因為錢(qián)收不回來(lái)，公司承諾的提成，經(jīng)常一拖再拖，最長(cháng)的超過(guò)一年沒(méi)有兌現提成。這樣一來(lái)，就大大影響了員工的積極性，部分優(yōu)秀員工也因此而離開(kāi)公司。民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常出現公司將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，不加區分地轉嫁給一般員工，結果就是讓員工失去了對公司政策的信任。

　　朝令夕改的激勵機制，無(wú)法獲得優(yōu)秀員工的認同和信任。因此，在激勵制度安排的過(guò)程中，企業(yè)一定要結合實(shí)際，認真評估資源、流程和員工的能力、績(jì)效，盡可能事先做到科學(xué)、周全，才能使制度穩定地發(fā)揮作用。不然，結果可能因加得減，有還不如沒(méi)有。

　　四、其他可能發(fā)生的問(wèn)題

　　民營(yíng)企業(yè)激勵機制的問(wèn)題，還來(lái)自于激勵機制制訂的過(guò)程中，員工的參與度不夠，員工對制度的理解和認同存在偏差。民營(yíng)企業(yè)的激勵制度關(guān)注的要素，無(wú)法很好地與公司戰略、文化相一致，制度研究的過(guò)程缺乏對企業(yè)深入的研究和理解，透明度也不夠，存在閉門(mén)造車(chē)等現象。

　　雖然民營(yíng)企業(yè)的激勵機制存在一些問(wèn)題與不足，但是，畢竟很多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注這個(gè)制度的價(jià)值，很多民營(yíng)企業(yè)家以博大的胸懷，開(kāi)始用實(shí)際行動(dòng)，與企業(yè)員工分享企業(yè)成長(cháng)的成果。民營(yíng)企業(yè)要能夠克服激勵機制中存在的一些問(wèn)題，以良好的心態(tài)和追求科學(xué)的精神，通過(guò)企業(yè)的科學(xué)決策機制和議事流程，把企業(yè)的激勵機制的各項制度安排、執行措施做得更加周密一些、系統一些，真正發(fā)揮這項制度的價(jià)值。民營(yíng)企業(yè)完全可以通過(guò)科學(xué)的制度安排，從根本上激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造力，為企業(yè)吸引、留住優(yōu)秀人才保駕護航，從而為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。