一、背景

　　1.WTO與外資進(jìn)入：我國建筑設計市場(chǎng)競爭空前激烈。

　　我國加入WTO后，國內建筑設計市場(chǎng)對外資已經(jīng)開(kāi)放，我國建筑設計市場(chǎng)直接面對國外競爭者的搶食。中國建筑設計研究院院長(cháng)張文成在2004年北京市建筑業(yè)峰會(huì )的演講中介紹到：“目前世界排名前列的200家勘察設計咨詢(xún)企業(yè)，進(jìn)入我國拓業(yè)的已經(jīng)超過(guò)三分之二。2008年奧運會(huì )國家體育場(chǎng)設計競賽，參賽的44家設計機構中，來(lái)自美國、意大利、法國、日本、韓國、瑞士等國家的境外設計公司超過(guò)了半數。”

　　外國建筑設計師大量進(jìn)入我國淘金，使得我國建筑設計市場(chǎng)競爭空前激烈。

　　2.已有的建筑設計企業(yè)組織結構陳舊，與國際通行模式不符合。

　　國外有一定規模的工程咨詢(xún)設計公司，一般就專(zhuān)業(yè)設置固定的業(yè)務(wù)部門(mén)。在接受工程設計委托后，從各專(zhuān)業(yè)部門(mén)抽調人員，組成項目組，從頭到尾對項目負責，項目組由項目經(jīng)理全權領(lǐng)導，形成項目組和專(zhuān)業(yè)部門(mén)的矩陣式管理，是國外普遍實(shí)行的項目管理方式。

　　我國國有大中型勘察設計行業(yè)目前主要以設計院下面設立綜合所的組織結構為主。這種模式一般來(lái)說(shuō)，有幾大弊端：

　　(1)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分散在各個(gè)所，每個(gè)所受人員數量、結構限制，難以在專(zhuān)業(yè)人員之間再進(jìn)行深度分工，使得技術(shù)人員難以專(zhuān)注于某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)而形成特色和專(zhuān)長(cháng)。

　　(2)各綜合所是相對獨立的結算單元，有各自的領(lǐng)導體系，給分布在不同所的同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員之間技術(shù)交流與學(xué)習帶來(lái)困難，特別是項目完成后的經(jīng)驗總結交流方面，帶來(lái)一定的困難。

　　(3)各綜合所之之間業(yè)務(wù)對象完全重疊，沒(méi)有探索進(jìn)行適當的業(yè)務(wù)分工，各有側重地發(fā)展有特色的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而提升設計品質(zhì)。各個(gè)綜合所都是小而全，所的技術(shù)實(shí)力就代表了設計院的技術(shù)實(shí)力。

　　由于我國建筑設計企業(yè)院綜合所模式主要弊端在于專(zhuān)業(yè)化分工程度還不夠高，在與國外同行進(jìn)行競爭中，往往感覺(jué)到競爭的壓力。例如國內某知名建筑設計研究院院長(cháng)就說(shuō)，他在某醫療項目爭取中遇到的國外競爭對手只做醫療，其主建筑設計師在該領(lǐng)域已經(jīng)出版過(guò)兩本專(zhuān)著(zhù)了。在專(zhuān)業(yè)化程度相差過(guò)于懸殊的情況下，往往我國國內的建筑設計企業(yè)在國外建筑設計企業(yè)面前敗下陣來(lái)。這也是為什么最近一大批地標性建筑例如國家大劇院、國家體育場(chǎng)等建筑屢屢被國外建筑設計企業(yè)得手的原因之一。

　　二、建筑設計企業(yè)的組織結構選擇探索

　　面對激烈的來(lái)自國外的競爭，國內的大中型建筑設計研究院就如何調整組織結構，促進(jìn)我國建筑設計企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化分工方面也進(jìn)行了一系列的探索。專(zhuān)業(yè)化演變的方向主要分為三個(gè)維度：按建筑類(lèi)型專(zhuān)業(yè)化、按工種專(zhuān)業(yè)化、按流程專(zhuān)業(yè)化。

　　1、按建筑類(lèi)型專(zhuān)業(yè)化，劃分為體育建筑綜合所、醫療建筑綜合所、住宅建筑綜合所等；縱向協(xié)調，主要協(xié)調責任人為各建筑類(lèi)型專(zhuān)業(yè)所的所長(cháng)。例如中元國際工程設計研究院設立醫療、公建、住宅建筑設計所。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是有利于針對不同細分建筑類(lèi)型市場(chǎng)做精做細，在細分市場(chǎng)上形成品牌和技術(shù)優(yōu)勢；2、按工種專(zhuān)業(yè)化，劃分為建筑設計所、結構設計所、設備所等；主要協(xié)調是矩陣式的協(xié)調方式，由各專(zhuān)業(yè)所所長(cháng)與項目經(jīng)理共同來(lái)協(xié)調生產(chǎn)組織，即一般采用矩陣式的管理方式。按照專(zhuān)業(yè)所所長(cháng)與項目經(jīng)理之間分權的不同，這種模式有可以細分為三種亞形。

　　(1)縱向協(xié)調為主，主要協(xié)調人為各專(zhuān)業(yè)所的所長(cháng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：專(zhuān)業(yè)化分工比較徹底；技術(shù)交流、學(xué)習比較方便；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員集中，可以形成規模優(yōu)勢，同時(shí)資源調配的空間和余地較大。中國建筑設計研究院就主要采用的這種模式：分成建筑專(zhuān)業(yè)設計研究院、結構專(zhuān)業(yè)設計研究院和機電專(zhuān)業(yè)設計研究院；

　　(2)橫向協(xié)調為主，主要協(xié)調人為項目經(jīng)理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：同時(shí)滿(mǎn)足關(guān)注客戶(hù)導向和專(zhuān)業(yè)化分工的需要，是一種比較理想的方式，也是國外的主流模式。目前采用這種模式的建筑設計研究院有云南省設計院。

　　(3)綜合所和專(zhuān)業(yè)所模式的混合。綜合所保留建筑和結構專(zhuān)業(yè)，設備專(zhuān)業(yè)單獨出來(lái)成立專(zhuān)業(yè)所。其協(xié)調方式以縱向協(xié)調為主，主要協(xié)調責任人為各綜合所、專(zhuān)業(yè)所所長(cháng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：是一種過(guò)渡模式，過(guò)渡成本小，可操作性強，兼顧了綜合所和專(zhuān)業(yè)所的優(yōu)點(diǎn)。采用這種模式的建筑設計研究院有中國建筑西南設計研究院：中建西南院組織結構由7個(gè)綜合所和2個(gè)設備所構成。

　　3.按流程的專(zhuān)業(yè)化，例如劃分為方案創(chuàng )作中心、施工圖設計所、施工現場(chǎng)配合機構等。這種模式主要以縱向協(xié)調為主，主要協(xié)調責任人為中心主任、設計所所長(cháng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在基本保持原來(lái)綜合所結構不變的情況下，強化前期業(yè)務(wù)爭取和后期施工現場(chǎng)服務(wù)，更好地體現客戶(hù)導向原則。

　　三、在組織結構選擇時(shí)要注意的事情

　　1、沒(méi)有最好，只有適合

　　現代組織理論認為：沒(méi)有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據環(huán)境而發(fā)生變化，在組織結構與環(huán)境之間存在一種“最適狀態(tài)”(goodness of fit)。在一種環(huán)境下適用的組織形式不一定適用于另一種環(huán)境。這就是權變理論(contingency theory)。權變理論認為組織需要主動(dòng)變化以適用新環(huán)境。否則，不適應新環(huán)境的組織將缺乏運行效率，并最終被環(huán)境所淘汰。最后能夠生存下來(lái)的企業(yè)組織結構必然是那些能夠適應新環(huán)境變化的組織結構。這就是“自然選擇”(natural selection)原則。

　　權變理論對建筑設計企業(yè)組織結構選擇的啟示就是：組織結構形式并沒(méi)有最好的，只有最適合的。各企業(yè)需要根據自身的特點(diǎn)來(lái)選擇與自身特點(diǎn)相適應的組織結構形式。

　　我們認為：國內的建筑設計企業(yè)在對組織結構進(jìn)行調整時(shí)，不但要考慮組織結構形式的先進(jìn)性，也要考慮組織結構形式的轉變是否易于操作。

　　一般來(lái)講，組織結構形式的先進(jìn)型方面可以考慮如下因素：

　　(1)專(zhuān)業(yè)化程度：是否更加有利于內部專(zhuān)業(yè)化分工；

　　(2)資源整合能力：是否有利于形成規模優(yōu)勢；

　　(3)人才成長(cháng)：是否能夠給組織成員以更多的學(xué)習機會(huì )和技術(shù)積累機會(huì )；

　　(4)客戶(hù)導向：是否有利于從設計周期、設計品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量等方面提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　而可操作性方面可以考慮如下因素：

　　(1)與人員素質(zhì)及結構特點(diǎn)的適應程度：包括人員結構，高素質(zhì)的項目經(jīng)理數量，人員的協(xié)作精神等；

　　(2)與院管理能力的適應程度：包括項目管理能力和財務(wù)管理能力，技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源管理能力等。

　　(3)與現有業(yè)務(wù)特點(diǎn)的適應程度：主要考慮新的組織結構是否符合建筑設計院目前的業(yè)務(wù)結構特點(diǎn)。我們已經(jīng)成功地應用兼顧先進(jìn)性與可操作性原則幫助若干建筑設計企業(yè)進(jìn)行了組織結構形式的改變。我們的思路得到了客戶(hù)的贊賞，實(shí)際效果比較好。

　　四、總結

　　我國加入WTO之后，國外建筑設計師大量涌入我國淘金，國內建筑設計市場(chǎng)競爭異常激烈。在與國外通行的競爭中，我國建筑設計企業(yè)往往在專(zhuān)業(yè)化方面略有欠缺，導致大量的高端建筑都被國外建筑設計企業(yè)中標。面對激烈的競爭，部分國內建筑設計企業(yè)開(kāi)始對傳統的院/綜合所組織結構形式進(jìn)行調整，調整的思路是分別按照建筑類(lèi)型、工種、流程進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，以加強組織結構的專(zhuān)業(yè)化程度，強化企業(yè)的競爭力。建筑設計企業(yè)在進(jìn)行組織結構形式選擇時(shí)，要根據環(huán)境以及自身特點(diǎn)，來(lái)選擇最適合自己的組織結構形式。一般來(lái)說(shuō)，要兼顧先進(jìn)性與可操作性?xún)蓚�(gè)方面。