工程項目的管理，是一個(gè)復雜、艱巨的系統工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險、圖紙文檔等多方面的工作，眾多的參與部門(mén)和單位如設計、監理、施工、設備物質(zhì)、運營(yíng)等，使溝通和協(xié)調的工作困難。為此，項目管理應運而生，項目管理是50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計劃管理方法，一出現就引起了舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應用與設備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)，1958年美國人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術(shù)，竟把設計完成時(shí)間縮短了兩年。

　　然而，1999年5月開(kāi)工的泉廈機電工程至今尚未竣工。這個(gè)原先預期在半年時(shí)間完工并且受到各級領(lǐng)導高度重視、原先被指望成為樣板工程的項目為何久拖未決呢？筆者曾經(jīng)作為業(yè)主項目經(jīng)理部的成員，對此深有體會(huì )。

　　讓我們首先走進(jìn)承包商的項目工作室，一堆堆的甘特圖，進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò )及資源分配圖盡收眼底，桌上厚厚的質(zhì)量保證體系、進(jìn)度保證體系隨處可見(jiàn)。很顯然，承包商對傳統項目管理的掌握如：PERT、S-曲線(xiàn)、資源直方圖是很了解的，那么，又是什么阻礙了工程的進(jìn)度呢？難道是承包商的資質(zhì)（即施工能力）有問(wèn)題？答案顯然是否定的。因為福建業(yè)主當時(shí)就嚴格執行了招投標制度，承包合同制及施工監理制�？梢赃@么說(shuō)，這家承包商是當時(shí)精挑細選的性?xún)r(jià)比最優(yōu)秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進(jìn)度？筆者以為，工程進(jìn)度的拖延源于傳統項目管理方法的癥結所致，而承包商恰恰采用的是傳統的項目管理方法，這也就不可避免地導致工程項目的失敗。那么，傳統項目管理的癥結是什么呢？筆者以為，就泉廈項目而言，傳統的項目管理主要存在三大缺陷，現逐一分析：

　　缺陷之一：傳統項目管理忽視了業(yè)主滿(mǎn)意的重要性業(yè)主滿(mǎn)意常被當作是一種事后考慮或根本不加考慮的問(wèn)題。承包商大部分的精力都集中在滿(mǎn)足時(shí)間、預算和性能指標這三個(gè)著(zhù)名的限制條件上，他們評價(jià)項目成功與否主要是看他是否滿(mǎn)足工期、預算與性能指標的要求，而不是看是否能夠讓業(yè)主完全滿(mǎn)意。也許有人會(huì )說(shuō)：“注重三個(gè)限制條件與讓業(yè)主滿(mǎn)意是完全一致的，因為其中第三個(gè)限制條件：——性能指標——應該包含了業(yè)主的需要和要求�！�

　　然而，在實(shí)踐中這些性能指標并不能充分反映業(yè)主的需求，因為那些制定指標的專(zhuān)家們往往缺少現場(chǎng)的經(jīng)驗，只憑自己的個(gè)人興趣和經(jīng)驗來(lái)設計和選購設備。他們常傾向于設計一些令同行專(zhuān)家們羨慕的東西。實(shí)際情況是，設計圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標更加完善，更加符合現場(chǎng)的需要，這些工作實(shí)際上已不可避免地要求承包商來(lái)完成了。我們以泉廈項目為例可以清楚地說(shuō)明這一點(diǎn)，泉廈緊急電話(huà)系統使用的是法國Alcatel緊急電話(huà)系統，但是該系統自開(kāi)通以來(lái)，便出現了下端分機聲音小，以及上端主機背景噪聲大這二大頑癥。當然承包商也意識到這點(diǎn)，并派一名工程師長(cháng)駐現場(chǎng)加以解決。但是，經(jīng)過(guò)了將近一年的時(shí)間，問(wèn)題始終得不到解決，這期間，由于業(yè)主認定，這是設備調試產(chǎn)生的問(wèn)題，并不是設備固有缺陷，于是一再要求承包商盡快派法國Alcatel總部的工程師前往現場(chǎng)解決。但是，業(yè)主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分機聲音小以及主機背景噪聲大都是事實(shí)，但他們的性能指標都符合合同的技術(shù)規范要求，也就是說(shuō)，設備已經(jīng)滿(mǎn)足了合同設計的需求，言下之意，業(yè)主使用是否滿(mǎn)意，他是不管的。經(jīng)過(guò)測試，現場(chǎng)的分機聲量級都在90分貝附近，這確實(shí)剛剛好滿(mǎn)足技術(shù)規范的最低要求（技術(shù)規范的要求≥90分貝）。實(shí)際情況是，高速公路上車(chē)輛嘈雜，要使上下端（即主機與分機）能正確溝通，分機的聲能級都要在96分貝以上，而90分貝事實(shí)上只是個(gè)理論數值。最后，經(jīng)過(guò)業(yè)主的嚴正交涉，承包商終于同意派法國Alcatel總部工程師前往現場(chǎng)解決，經(jīng)過(guò)短短二天的時(shí)間，法國工程師很成功地解決了這兩個(gè)頑癥。這里有一個(gè)有趣的時(shí)間對比：要求徹底解決這兩個(gè)頑癥的文件在我們的工地協(xié)調會(huì )，監理通知以及遺留問(wèn)題報告會(huì )上始終擺上議題長(cháng)達二年之久，但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對兩年，令人想笑也想哭。其實(shí)，在泉廈項目，諸如此類(lèi)的問(wèn)題比比皆是，如天棚信號燈的亮度問(wèn)題等。

　　那么，為什么必須考慮以業(yè)主滿(mǎn)意為中心的問(wèn)題，就已經(jīng)有了許多不容質(zhì)疑的答案。首先，業(yè)主是投資方，追求好的設備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是業(yè)主的永恒目標。達不到業(yè)主的滿(mǎn)意程度，業(yè)主是不可能白白花錢(qián)的。這方面的例子俯拾皆是。例如，在商業(yè)高度發(fā)達的今天，日本人通過(guò)注重讓用戶(hù)滿(mǎn)意，得以在市場(chǎng)上擊敗那些自以為是的競爭對手。有一個(gè)發(fā)生在汽車(chē)工業(yè)的生動(dòng)事例，日本人不僅注重質(zhì)量，推出“全副裝備”的汽車(chē)（即美國公司通常作為備選部件出售的那些部件），而且特別注重提供周到的售后服務(wù)，其結果是在市場(chǎng)份額上日本公司占據了絕對優(yōu)勢。筆者以為，面對著(zhù)激烈的市場(chǎng)競爭，項目管理完全可仿造商戰中的“打服務(wù)仗”、“打品牌仗”等戰略。其次，強調以業(yè)主為中心增加了再次合作的可能性。若項目成員盡量讓業(yè)主滿(mǎn)意，他們的努力將會(huì )受到業(yè)主的贊賞。業(yè)主則會(huì )考慮通過(guò)再次同項目組開(kāi)展業(yè)務(wù)以示回報。其三、讓業(yè)主滿(mǎn)意意味著(zhù)能更快地結束項目。真正意義上地實(shí)現雙贏(yíng)。每一個(gè)有項目經(jīng)歷的人都會(huì )碰到類(lèi)似的情況：業(yè)主拒絕在接收項目的成果上簽字，因為他們認為還存在某種問(wèn)題。例如，他們也許會(huì )覺(jué)得項目成果沒(méi)有完全具備所承諾的特點(diǎn)或在質(zhì)量上有缺陷。這種僵局的結果便是項目的拖延，最終導致項目末期付款的延期支付或增加額外的開(kāi)支。更多地關(guān)注業(yè)主的感受則會(huì )減少類(lèi)似事件發(fā)生的可能性。

　　缺陷之二：缺乏風(fēng)險管理意識，對掌握一定的政治技巧較為生疏傳統項目管理方法的另一個(gè)問(wèn)題是他僅僅注重常規的處理工期、預算以及資源分配的一些固有工具，這些工具是眾所周知的，處理工期方面，主要有甘特圖和PERT/CPM網(wǎng)絡(luò )圖，預算方面，有S形預算曲線(xiàn)，資源分配方面，則有責任矩陣，資源負荷圖以及各種資源甘特圖，項目管理者的工具箱中還有許多輔助的概念和工具。正如前面所說(shuō)的，項目管理同這些工具的關(guān)系如此密切，以至于當有人問(wèn)你懂得項目管理嗎？實(shí)際上他們是在問(wèn)你是否懂得這些東西，如繪制PERT/CPM網(wǎng)絡(luò )圖和S形曲線(xiàn)。

　　其實(shí)，精通這些工具本身并沒(méi)有錯，我們所有的人都可以在運用這些工具中收益。然而，出現的問(wèn)題是，如果過(guò)分注重這些工具，就容易無(wú)暇顧及其他重要的事情。如管理和滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，激勵員工、提高抗風(fēng)險意識以及提高政治技巧等。項目管理的一個(gè)事實(shí)是很少有因為CPM/PERT系統的崩潰造成項目失敗的，相反，他們常常因為諸如政治風(fēng)波以及項目管理者缺少風(fēng)險意識等一些非技術(shù)性原因而失敗。我們同樣以泉廈項目的緊急電話(huà)系統為例來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。泉廈機電標是世行貸款項目，很多設備涉及進(jìn)口業(yè)務(wù)中減免稅的問(wèn)題。泉廈進(jìn)口法國Alcatel緊急電話(huà)系統在海關(guān)就遭遇到了不幸。由于申報進(jìn)口的緊急電話(huà)在福州海關(guān)和廈門(mén)海關(guān)的稅則號不同，導致該批緊急電話(huà)系統在廈門(mén)海關(guān)被扣押長(cháng)達一年之久。直接原因就是因為緊急電話(huà)為非標產(chǎn)品，在報關(guān)手冊上無(wú)該設備的統一稅則號，必須拆分成散件來(lái)申報。因此，福州海關(guān)與廈門(mén)海關(guān)的稅則號有異也再所難免。那么，處世一向精明的承包商為何在此會(huì )犯錯誤呢？筆者以為這是由于承包商缺少一種風(fēng)險意識的管理。這再次向我們提醒作為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，具有一定的政治、經(jīng)濟、法律專(zhuān)業(yè)知識方面的必要性，因為只有這樣才有這幾方面知識的風(fēng)險意識，才能使項目提前做好防避、甚至轉嫁風(fēng)險的各種措施，使項目的成功管理做到萬(wàn)無(wú)一失。

　　缺陷之三、傳統項目管理對其管理領(lǐng)域的定義太狹窄這在泉廈項目的主要體現是在對項目經(jīng)理的授權幅度過(guò)于局限。也即把項目經(jīng)理只認定是項目的執行者，在項目工作的任務(wù)被圈定之后，才移交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的職責是在限定的范圍內完成工作。我們知道，一定的權限是確保項目經(jīng)理承擔相應責任的先決條件，也是項目取得成功的保證，為了履行項目經(jīng)理的職責，必須授予項目經(jīng)理應有的權限。并用制度和合同具體確定下來(lái)。就泉廈項目而言，我們明顯感覺(jué)項目經(jīng)理在用人權、財權、進(jìn)度計劃權、技術(shù)質(zhì)量決定權、物質(zhì)采購權等權限方面的自由度較小，以致項目經(jīng)理常常處于被動(dòng)的狀態(tài)，能動(dòng)性無(wú)法徹底發(fā)揮，在這種條件下，項目經(jīng)理就很難有效地保證業(yè)主滿(mǎn)意。其實(shí)，這在傳統的項目管理中相當普遍，據一份調查表明在項目經(jīng)理的權利方面存在著(zhù)一些不足：少于三分之一的項目經(jīng)理反映，他們對項目的盈虧負有責任，實(shí)際上，大多數的項目經(jīng)理反映，他們甚至沒(méi)有足夠的預算資料，使他們無(wú)法真正地負起責任，大多數的項目經(jīng)理還指出，他們只參與項目生命周期的一部分工作，根本不可能對項目負全部的責任。

　　筆者以為，項目經(jīng)理的活動(dòng)領(lǐng)域被限制在如此狹窄的空間里，在這種環(huán)境中，項目經(jīng)理很難有效地為業(yè)主服務(wù)。如果認為業(yè)主滿(mǎn)意是項目管理的一個(gè)重要的最終目標，就必須重新定義項目經(jīng)理的作用，以使他們能夠實(shí)現這個(gè)目標。

　　在過(guò)去的日子里，傳統的項目管理為我們服務(wù)得很好，然而，為了使項目管理適應各行業(yè)的實(shí)際情況�，F在已是傳統的項目管理必須改變一些做法的時(shí)候了。尤其是，他必須適宜今天組織機構所面臨的新環(huán)境，讓業(yè)主滿(mǎn)意、提高風(fēng)險管理意識、懂政治技巧、給員工授權以及利用外部資源。

　　總而言之，筆者要探討的是項目管理如何在高速公路機電系統中更有效地發(fā)揮作用，而不是要否定傳統的項目管理。筆者承認傳統項目管理的大多數特點(diǎn)在今天仍然有效。更確切地講，本文旨在加強傳統的項目管理方法使之更適應于高速公路機電系統的管理，要知道，最切合業(yè)主實(shí)際的管理思想和方法才是最有生命力的