微軟給予每位員工的充分自由，事實(shí)上他們完全讓員工自己安排作息時(shí)間。

　　聽(tīng)起來(lái)很美，是嗎？

　　一自由來(lái)自于嚴格的制度

　　管理一群軟件設計師，就像放牧一群驕傲的貓，如果缺乏有效的約束，必然是貓跑了個(gè)光光，公司隨之完蛋。

　　我們看到微軟相當自由化、個(gè)人化的人才管理，但是，應該看到另一方面，微軟是一個(gè)整體CMM2級，局部CMM3級的公司。試想，一個(gè)公司沒(méi)有完備而嚴格的管理制度，如何能達到CMM2級以上？

　　要知道在中國CMM2級以上的公司絕對是鳳毛麟角。

　　每個(gè)財年Scrub開(kāi)始前，微軟的經(jīng)理們都會(huì )召集手下，總結他們過(guò)去一個(gè)年度的得失，并且共同制定出下個(gè)階段應該達到的目標。之后的一個(gè)年度，員工就把完成這個(gè)目標作為自己的任務(wù)。假如員工的目標達到了，那么獎勵將是豐厚的，如果做不到，懲罰也是嚴厲的，甚至有可能失去在微軟的工作。

　　共同制定計劃，獎懲嚴明，這就是微軟管理的真面目。

　　微軟員工能夠自由安排時(shí)間，恰是因為他們有了更嚴格的約束：年度目標。

　　二優(yōu)秀人才渴望的是認可

　　優(yōu)秀人才渴望什么？錢(qián)？女人？名譽(yù)？錯了。他們渴望的是認可。

　　真正優(yōu)秀的人才，總是希望能夠被同樣優(yōu)秀的人才接納，這是對他們最大的認可。微軟一貫秉承的傳統，就是用人才來(lái)吸引人才。

　　比爾蓋茨說(shuō)：我的員工會(huì )不滿(mǎn)，但是他不會(huì )愿意和其他公司的員工交換工作。

　　唐駿的經(jīng)歷告訴我們，每一個(gè)員工在微軟，都有機會(huì )接觸到更高層次的挑戰。

　　1975年以來(lái)，微軟一直保持了很高的淘汰率（85%以上），但是工作5年以上的人員，幾乎都會(huì )選擇繼續留在微軟，這些人構成了微軟穩定的主力開(kāi)發(fā)人員群體。

　　在微軟，競爭隨處存在，你會(huì )發(fā)現周?chē)�的每一個(gè)人都極其優(yōu)秀，進(jìn)而感到一種由衷的自豪，最終轉化為前進(jìn)的動(dòng)力。這樣的環(huán)境里，員工猶如歐洲五大聯(lián)賽的球員，自豪的同時(shí)，不敢有絲毫的懈怠，同時(shí)又充滿(mǎn)激情。

　　事實(shí)上微軟的工資并不高，但是充滿(mǎn)挑戰的環(huán)境、高額的目標完成獎勵，都是對人才極大的吸引。到1992年，依靠公司為獎勵目標達成配送的股票，微軟有近3000名員工成為百萬(wàn)富翁。

　　順便說(shuō)一下，這個(gè)百萬(wàn)指的是美元。

　　三優(yōu)秀制度總是面向全局

　　軟件開(kāi)發(fā)要講究模塊化，力求把問(wèn)題局限在小范圍內解決。但是，對于人才的管理，卻不是這樣。一個(gè)舉措一旦實(shí)施，其影響必然是廣泛而深遠的�？梢哉f(shuō)每一個(gè)局部變化都會(huì )牽扯到全局。

　　制度的制定必須總關(guān)全局，根據具體的情況選擇最佳的方案。

　　這里我想對比一下印度和日本軟件業(yè)的管理。

　　印度和日本是標準的分工型軟件業(yè)，編碼就是編碼，永遠接觸不到上層。對于程序員，他們的管理近乎于軍事化，目的就是要你按時(shí)寫(xiě)出代碼，至于個(gè)性什么的，統統不重視。

　　很多人說(shuō)要學(xué)習日本、學(xué)習印度，另一種聲音想效法MSF（微軟開(kāi)發(fā)管理體系）。不錯，他們都很先進(jìn)，但是這是印度、日本的軟件公司，還有微軟經(jīng)過(guò)全局考慮得到的制度。

　　中國程序員強調個(gè)性，但是又缺乏美國程序員的高技術(shù)和創(chuàng )造力，因此，照搬哪一套都將是失敗的。

　　這里我不嘗試討論什么樣的制度最合適中國人，不過(guò)我認為，微軟的今天，是最接近我們的明天的。對于中國人，微軟強調個(gè)性，加大個(gè)體自由度的方法，肯定更受歡迎。

　　結論：

　　微軟的“完全自由作息時(shí)間”，實(shí)際上只是一種欲擒故縱的手段，這個(gè)制度的背后，有一個(gè)完備的管理體系支持，甚至可以說(shuō)，是微軟管理體系在“呼喚”完全自由作息時(shí)間制度！

　　這種手段，非常適合于以充滿(mǎn)個(gè)性為特色的中國程序員群體，當然，對印度、日本的工業(yè)化軟件管理，也是有必要適當借鑒的。