1  項目概況

　　溫州龍灣燃機發(fā)電工程投資14.3億元人民幣，建設一套300MW的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機組，其中2臺燃機及一臺蒸汽輪機由美國GE公司提供；燃油處理設備比利時(shí)CMI公司提供，聯(lián)合循環(huán)的DCS系統由美國公司提供。

　　該工程于1999年5月正式移交生產(chǎn)，至今該電廠(chǎng)在投運的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機組中也是規模最大，設備配置水平最高的項目。

　　項目建設期間，止處于亞洲金融風(fēng)暴之時(shí)，籌措項目資金的難度較大，項目建設過(guò)程也頗為坎坷。

　　然而，我們從項目前期就確定了業(yè)主工程師承擔項目管理工作，并選擇了具有豐富的聯(lián)合循環(huán)發(fā)電工程設計經(jīng)驗和項目管理業(yè)績(jì)的長(cháng)春國電建設監理有限公司 （即：東北電力設計院的子公司，改制前為中國電力建設工程咨詢(xún)東北公司）為業(yè)主工程師單位。在他們的管理、協(xié)調和總承包單位的努力下實(shí)現了總承包合同中的工程建設目標。同時(shí)，本工程還被浙江省電力公司評為“達標投產(chǎn)電廠(chǎng)工程”和榮獲了浙江省“錢(qián)江杯優(yōu)質(zhì)工程”獎。能取得這樣的成果，與業(yè)主工程師的項目管理工作密不可分。

　　以下，我匯報一下對業(yè)主工程師工程項目管理工作的感受。

　　2  為業(yè)主工程師創(chuàng )造條件

　　2.1  在項目投產(chǎn)前業(yè)主人員僅十余人，所以最初與國外公司合作融資過(guò)程中就確定了本建設項目采取“項目法人”發(fā)包、工程建設總承包交鑰匙及業(yè)主工程師項目管理的工程建設模式。

　　2.2  我們在與國外公司合作的一段時(shí)間里，感覺(jué)他們是信賴(lài)業(yè)主工程師，重視發(fā)揮業(yè)主工程師的作用。我們也從信賴(lài)和平等的角度對待業(yè)主工程師，為業(yè)主工程師的工作創(chuàng )造良好的軟環(huán)境。

　　2.2.1  鑒于項目的特點(diǎn)，我們采用了菲迪克（Fidic）版本的“業(yè)主/咨詢(xún)工程師標準服務(wù)協(xié)議書(shū)”進(jìn)行業(yè)主工程師服務(wù)合同的談判，既便于業(yè)主工程師的工作，也顧及到了他們的利益。

　　2.2.2  業(yè)主工程師項目管理的成功與否，與業(yè)主的授權是相關(guān)的，我們不僅在業(yè)主：I：程師的服務(wù)協(xié)議中授權業(yè)主工程師，還在總承包合同談判中加入了授權監理工程師的條款（如：一般權力，質(zhì)量、進(jìn)度、費用的控制權），從工程建設的依據“總承包合同”中為業(yè)主工程師的工作奠定了基礎。

　　2.2.3  業(yè)主工程師除直接面對承包商以外，還與主要分包商（設計、供貨、主體安裝）、質(zhì)監中心站、有關(guān)地方政府部門(mén)有工作關(guān)系。所以，我們也向這些單位的主要領(lǐng)導說(shuō)明對業(yè)主工程師的授權，促使他們配合好業(yè)主工程師的工作。

　　3  發(fā)揮業(yè)主工程師項目管理的作用

　　業(yè)主工程師項目部20人，大多是長(cháng)期從事電力工程設計的專(zhuān)家，專(zhuān)業(yè)配套齊全，還有東北電力設計院強大技術(shù)體系的支持，具備了完成業(yè)主工程師工作的能力。

　　3.1建設過(guò)程的重要階段、重大問(wèn)題主要依靠業(yè)主工程師

　　3.1.1  可行性研究對建設項目至關(guān)重要，可研之初我們就請業(yè)主工程師介入了項目前期的策劃工作，他們根據溫州區域電網(wǎng)薄弱、燃煤運輸困難、環(huán)保本底超標、電網(wǎng)峰值高且負荷缺口大等特點(diǎn)，建議本工程采用燃氣——蒸汽聯(lián)合循環(huán)發(fā)電機組。該裝機方案，以東海原油為燃料，運輸簡(jiǎn)便，環(huán)境影響小，燃機單循環(huán)部分可先期發(fā)電，發(fā)電效率高，適應調峰等優(yōu)點(diǎn)。

　　他們還聯(lián)系了國外設備廠(chǎng)商與設計單位進(jìn)行技術(shù)交流，并對可研設計進(jìn)行指導和中間檢查等，增強了可研報告的可行性。

　　3.1.2  在與國外公司合作融資階段，直接代表業(yè)主分別向英國、美國的咨詢(xún)公司介紹工程建設條件、業(yè)主工程師的范圍、管理程序，以及洽談在辦理融資過(guò)程中，業(yè)主工程師與其配合所承擔的義務(wù)等。對項目建設的進(jìn)展起到了促進(jìn)。

　　3.I.3  總承包合同執行的程度直接關(guān)系到項目建設的成效，因此我們授權業(yè)主工程師，其項目管理的主要任務(wù)就是全面監督總承包商嚴格履行總承包合同。

　　EPC合同談判期間，業(yè)主工程師始終是我們依靠的主要力量，他們圓滿(mǎn)完成了EPC合同技術(shù)部分的談判。還在商務(wù)合同的談判中，對工程總承包報價(jià)、分項報價(jià)、機組驗收標準、性能試驗、性能保證方面提供了有依據的意見(jiàn)等。

　　業(yè)主工程師參加EPC合同談判熟悉了EPC合同，還了解了其中隱含的事件，對今后的合同監督管理工作也能重點(diǎn)突出，心中有數。

　　3.1.4  在電廠(chǎng)5000t級卸油碼頭建成后，溫州港務(wù)局在電廠(chǎng)碼頭下游不足100m處又建設了一個(gè)石化碼頭（屬危險品碼頭），違反了兩碼頭安全間距不小于300m（兩碼頭停船的首尾凈距）的要求，該碼頭投運后直接威脅整個(gè)電廠(chǎng)的安全。在已既成事實(shí)的情況下，業(yè)主工程師提出了兩個(gè)碼頭的業(yè)主應協(xié)商制定兩個(gè)碼頭的安全運行管理協(xié)議，采取統一的安全防范措施保證電廠(chǎng)安全。該方案由東北電力設計院與公安部消防設計規范管理專(zhuān)家商討后得以確認，得到了省、市消防部門(mén)的同意。

　　3.1.5  臨近試運時(shí)，燃料改為南海硫化原油，代運行單位提出該油質(zhì)一是含有H2S對人體的毒性大，二是閉口閃點(diǎn)低運行不安全。于是包括設計院在內的單位都提出更換油質(zhì)，影響了工程進(jìn)展。對含有H2S問(wèn)題，業(yè)主工程師咨詢(xún)了幾家國外公司掌握了它的特性，又結合此油晶H2S 含量低，轉運揮發(fā)的程度和廠(chǎng)內封閉處理工藝除去H2S的含量，提出采取必要的防護措施對人體是安全的結論；對油品閉口閉點(diǎn)低的問(wèn)題，業(yè)主工程師根據設計規范和已往的經(jīng)驗也立即提出了滿(mǎn)足安全運行的結論。這類(lèi)問(wèn)題他們都是通過(guò)專(zhuān)題報告論證后提出的，消除了現場(chǎng)的疑慮，做到按計劃進(jìn)油和燃機啟動(dòng)試運。

　　3.2  業(yè)主單位對業(yè)主工程師項目管理工作的配合

　　3.2.1  工程建設期間，業(yè)主工程師提出了“業(yè)主工程師創(chuàng )優(yōu)計劃與措施”報業(yè)主審批，我們認為業(yè)主工程師在管理服務(wù)，安全、質(zhì)量、進(jìn)度控制方面的計劃和措施是以工程建設目標為中心，以建設過(guò)程中的組織管理和協(xié)調為基礎建立的，為促進(jìn)其實(shí)施性我們特批轉總承包單位進(jìn)行配合�？偝邪鼏挝涣⒓错憫�，組織全現場(chǎng)開(kāi)展了工程創(chuàng )優(yōu)活動(dòng)。

　　3.2.2  業(yè)主工程師的日常管理工作也自然涉及業(yè)主的有關(guān)部門(mén)，對此我們都會(huì )積極配合完成。如業(yè)主工程師就消防系統的整改和驗收問(wèn)題，請求電廠(chǎng)專(zhuān)職消防人員、運行人員到位；為貫徹環(huán)保工作“三同時(shí)”（同時(shí)設計、同時(shí)施工、同時(shí)運行）呈請業(yè)主安排和落實(shí)環(huán)保監測工作和人員等。

　　3.2.3  項目資金不及時(shí)到位，是該項目建設中較突出的問(wèn)題。業(yè)主工程師則在“業(yè)主工程師簡(jiǎn)報”中設有“資金到位情況”專(zhuān)欄，借此欄反映拖欠工程款和影響進(jìn)度的程度，提請業(yè)主方采取有效措施。這一舉措通過(guò)“簡(jiǎn)報”的分發(fā)范圍報告到所有投資方以及各上級主管部門(mén)，使大家都能引起足夠重視。我們也積極通過(guò)董事會(huì )落實(shí)資金到位，使資金拖欠問(wèn)題得到緩解。

　　由于我們對業(yè)主工程師項目管理工作積極配合，樹(shù)立了業(yè)主工程師的威信，保證了項目管理工作的范圍和深度。

　　4  業(yè)主工程師對工程建設目標的控制

　　由于業(yè)主工程師的項目管理工作得到了業(yè)主的支持合配合，激勵了他們在安全、質(zhì)量、進(jìn)度及費用控制方面的積極性。

　　4.1  安全方面：設計階段、消滅設計安全隱患；施工階段貫徹預防為主的安全防范意識。

　　4.2  質(zhì)量方面：設計階段以設備選型、設備招評標、圖紙審查為質(zhì)量控制重點(diǎn)：采購工作以主要設備重要工序工廠(chǎng)檢查為措施；施工階段以過(guò)程控制作預防，以驗評優(yōu)良為結果。

　　4.3  進(jìn)度方面：以階段、工序進(jìn)度方案優(yōu)化為基礎，動(dòng)態(tài)管理協(xié)調為手段，合理控制工期為目標。

　　4.4  費用方面：設計方案優(yōu)化降低工程造價(jià)、合理控制EPC合同價(jià)款、階段性核查資金撥付計劃和協(xié)調工程費用撥付進(jìn)度。

　　業(yè)主工程師通過(guò)上述原則實(shí)施了工程建設目標的控制，促進(jìn)了總承包商圓滿(mǎn)履行了EPC合同，公正地協(xié)調了業(yè)主和承包商的相互利益關(guān)系。

　　5  建議

　　從國外的工程建設管理模式看，一般都采取業(yè)主發(fā)包、工程建設總承包和業(yè)主/咨詢(xún)工程師承擔項目管理的建設方式。業(yè)主/咨詢(xún)工程師的作用是通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)體系、科學(xué)的管理體系監督總承包商履行總承包合同�？偝邪�商履約過(guò)程中的質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)與經(jīng)濟指標都須經(jīng)業(yè)主/咨詢(xún)工程師依據總承包合同加以確認和處理，以使業(yè)主投資風(fēng)險的轉嫁和總承包商建造的利益得到統一。

　　近幾年國內的工程建設領(lǐng)域中，由于投資主體的多元化，真正的業(yè)主對建設項目了解有限，聘用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員又數量不多，承擔項目管理工作的范圍也很窄，使業(yè)主和建造者之間的銜接和溝通出現了盲區。對那些投資規模大、建造工藝復雜的工程，尤其是平行發(fā)包的工程，其建設過(guò)程中的組織、管理、協(xié)調的失控更為突出，建設秩序混亂、進(jìn)度拖期、合同失去約束等，增加了業(yè)主的投資風(fēng)險。

　　針對國內外情況的對比，我們覺(jué)得重視項目管理工作迫在眉睫，何況這些年建設市場(chǎng)的發(fā)展已鍛煉出一批具有項目管理業(yè)績(jì)的企業(yè)和一批有信譽(yù)、有實(shí)力的總承包商，都為我們推行專(zhuān)業(yè)化項目管理工作奠定了基礎。所以，應以國際項目管理模式為目標，加快發(fā)展一批專(zhuān)職項目管理公司，促進(jìn)我國工程建設管理水平，提高建設項目的投資效益。

　　溫州龍灣燃機發(fā)電有限公司總經(jīng)理工作部主任·蔡國榮