高速公路作為國民經(jīng)濟的基礎設施項目，對國民經(jīng)濟的持續、穩定的增長(cháng)起著(zhù)巨大的支持作用。然而，由于高速公路建設項目的參與單位較多，建設周期長(cháng)，投資巨大，技術(shù)復雜，使得高速公路建設項目的管理成為一個(gè)復雜的系統工程。我國自1988年實(shí)現高速公路零的突破以來(lái)，在高速公路建設管理領(lǐng)域通過(guò)不斷探索和借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，形成了許多有效的、適合我國國情的管理模式，制定了一系列的高速公路建設的法律法規，為推進(jìn)我國高速公路的建設和發(fā)展積累了豐富的經(jīng)驗。但是，由于這些管理模式的集成化程度低，使高速公路建設項目管理的前期準備期、實(shí)施期和運營(yíng)期這三個(gè)階段的管理工作相對獨立，并往往由不同的單位執行，這樣就容易出現相互脫節的現象，影響了項目的實(shí)施效率，甚至造成浪費。為確保高速公路建設項目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度目標的實(shí)現，有必要將集成化管理模式引入高速公路項目建設中。本文在借鑒制造業(yè)計算機集成化管理（CIMS）理論和其他工程項目管理經(jīng)驗的基礎上，結合在高速公路建設中信息技術(shù)應用的特點(diǎn)，提出了高速公路建設項目集成化管理模式。

　　1、高速公路建設項目集成化管理模式的提出

　　高速公路建設是一個(gè)復雜的技術(shù)、經(jīng)濟活動(dòng)，涉及眾多的主體和多變的環(huán)境因素，其建設過(guò)程中有著(zhù)細致的分工和廣泛的外部協(xié)作關(guān)系。因此，在高速公路項目建設中建立有效的管理模式是一個(gè)必須面對的現實(shí)問(wèn)題。

　　1.1 傳統的高速公路建設項目管理模式

　　高速公路項目建設初期，項目組織結構一般采用組建事業(yè)性的建設單位，依靠國家投資，單純以完成項目建設為目的，建成后交由國家公路部門(mén)進(jìn)行管理養護。這種管理模式能利用行政權力，解決項目建設中的諸如征地拆遷等需要進(jìn)行大量協(xié)調的問(wèn)題，加快了項目建設的速度。但由于建設與營(yíng)運相脫節，投資與效益相分離，質(zhì)量、工期、效益難以統一，制約了高速公路的大規模建設。

　　自上世紀90年代后期以來(lái)，部分地區特別是沿海地區探索形成了一種采用業(yè)主方、監理方、設計方、施工方、項目管理咨詢(xún)公司共同進(jìn)行項目管理的模式。這種模式是首先組建業(yè)主的項目管理公司，采用招標方式選擇監理單位。這其中也可以由業(yè)主的項目管理公司委托一家項目管理咨詢(xún)公司為其項目管理提供咨詢(xún)服務(wù)。然后，由業(yè)主的項目管理公司組織進(jìn)行設計、施工招標，監理單位、項目管理咨詢(xún)公司也可以為其提供服務(wù)，如招標文件的編制、投標人資質(zhì)的審查。最后，構建出業(yè)主、監理、設計、施工、項目管理咨詢(xún)公司共同管理的管理模式。對于施工任務(wù)的委托又可以采用：

　�、贅I(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；

　�、跇I(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另外委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；

　�、蹣I(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個(gè)施工單位進(jìn)行施工。但這種組織結構模式中各參與方的利益沖突時(shí)有發(fā)生，多數管理層并沒(méi)有進(jìn)行真正決策和領(lǐng)導，而只是起到傳遞和過(guò)濾信息的作用。因而，決策不當、投資失控、工期拖延、質(zhì)量缺陷、效益低下等現象仍屢見(jiàn)不鮮。

　　1.2 高速公路建設項目集成化管理模式

　　高速公路建設項目集成化管理模式是一種基于信息技術(shù)，采用系統工程原理，全面考慮高速公路建設從籌建到運營(yíng)全過(guò)程中各階段的要求和銜接關(guān)系，以及項目執行過(guò)程中各個(gè)參與方之間的動(dòng)態(tài)影響關(guān)系的高效率工程項目管理模式。信息技術(shù)是項目集成化管理的實(shí)施基礎，合適的項目管理組織模式是項目集成化管理的實(shí)施保證。

　　2、高速公路建設項目集成化管理的組織結構模式

　　高速公路建設項目管理傳統的直線(xiàn)職能組織結構形式往往影響著(zhù)各方的交流與信息的傳遞，對于高速公路集成化管理需要建立一種新的管理層次少，管理幅度廣的扁平結構。網(wǎng)狀虛擬組織便是適合實(shí)現高速公路建設集成化管理的現代項目組織形式。

　　2.1 網(wǎng)狀虛擬組織

　　網(wǎng)狀虛擬組織是基于信息技術(shù)的組織結構，具有最大的靈活性，能夠適應復雜項目在不同階段對項目組織的不同要求。它不但能充分調動(dòng)各參加方的積極性，而且能夠保證業(yè)主的需求得到最大的滿(mǎn)足。網(wǎng)狀虛擬組織的主要特征表現在：

　�。�1）以信息技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò )為依托。各個(gè)成員可能分散在不同地域甚至世界的不同角落，依靠計算機網(wǎng)絡(luò )、軟件、虛擬現實(shí)技術(shù)等，將它們方便地聯(lián)系起來(lái)，其效果如同在同一辦公室內協(xié)同工作。

　�。�2）成員能力的獨特性。每個(gè)成員組織具有自己獨特的核心能力和專(zhuān)長(cháng)化功能，這與現今實(shí)體組織的功能大而全、小而全形成鮮明對比。這也是虛擬組織的最大優(yōu)點(diǎn)。

　�。�3）暫時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。虛擬組織隨市場(chǎng)機遇的存在而存在，當市場(chǎng)機遇出現時(shí)迅速組建，當市場(chǎng)機遇消失時(shí)，虛擬組織自行解體，進(jìn)入下一輪虛擬合作。

　�。�4）成員之間相互信任。每一企業(yè)都相信彼此會(huì )為虛擬企業(yè)貢獻出自己的一切，包括技術(shù)訣竅。這種信任建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。

　�。�5）虛擬組織結構發(fā)生了顯著(zhù)變化。它不再是按職能劃分的固定的層次式組織結構，而是由不同企業(yè)組成的多功能項目組和來(lái)自同一企業(yè)的插件兼容式企業(yè)模塊組成的扁平化、易于重構的柔性結構。

　　2.2 網(wǎng)狀虛擬組織結構設計

　　根據虛擬組織的思想，在設計組織結構時(shí)，要改變傳統模式，打破傳統企業(yè)在組織結構上先進(jìn)行職能分割再進(jìn)行組織的習慣，以系統的思想和方法進(jìn)行結構設計。

　　按照過(guò)程管理的觀(guān)點(diǎn)，根據“戰略—過(guò)程—職責—結構”的新型組織結構設計思想，在高速公路建設項目集成化管理的組織結構設計時(shí)，我們提出以下四個(gè)步驟：

　　首先，盟主根據面臨的市場(chǎng)機遇、核心能力和資源，制定出項目的戰略目標，對項目總體設計。

　　其次，確定高速公路實(shí)施組織策略。對項目結構分解得到各項目活動(dòng)。

　　第三，確定各過(guò)程需要的人及其在過(guò)程中的角色和職責。優(yōu)選聯(lián)盟企業(yè)。

　　第四，確定過(guò)程中人、技術(shù)、資源集成的制度和規則以及過(guò)程之間的聯(lián)系方式。這些制度、規則、聯(lián)系方式即構成組織的結構。

　　所謂以職能為中心的靜態(tài)結構，是盟員企業(yè)內部的組織結構，是指動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中的人員都固定地屬于成員企業(yè)的某一個(gè)職能部門(mén)，這種隸屬關(guān)系一般不隨動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的不同組建而變化。當沒(méi)有市場(chǎng)機遇，不需要組成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟時(shí)，他們按專(zhuān)長(cháng)聚集在各自不同的職能部門(mén)中，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗的積累。這種二元組織結構中的靜態(tài)部分主要是由各成員自身的總經(jīng)理、職能部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)基本組織單元（BOU）組成的相對穩定的扁平結構。其中，BOU是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中成員企業(yè)的基本組織單位，是完成一些基本簡(jiǎn)單任務(wù)的人、機器或若干人、機器和其他資源的組合。BOU在企業(yè)中是穩定和不可再分的，企業(yè)的BOU根據完成任務(wù)和職能的不同分屬于不同的職能部門(mén)。

　　所謂以項目為中心的動(dòng)態(tài)結構，由聯(lián)合協(xié)調小組（聯(lián)合協(xié)調小組是由業(yè)主和專(zhuān)家或負責人與業(yè)主代表一起組成，該小組協(xié)調和控制著(zhù)各個(gè)參與方之間的信息交換，是高速公路建設項目集成化管理機制的實(shí)現機構），虛擬企業(yè)，項目組團隊組成。動(dòng)態(tài)部分具有臨時(shí)性，隨市場(chǎng)機遇的不同而重新組織和解散，因而能使各企業(yè)對環(huán)境變化有一定的柔性和適應性。采用分權管理，在協(xié)調總部中，政策制訂職能減少，而協(xié)調服務(wù)性的職能得到加強。

　　動(dòng)態(tài)部分隨虛擬企業(yè)的不同而動(dòng)態(tài)變化。當市場(chǎng)機遇來(lái)臨，需要組建虛擬企業(yè)時(shí)，盟主企業(yè)的有關(guān)人員與伙伴企業(yè)的協(xié)調代表通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )迅速組成協(xié)調小組，負責企業(yè)合作過(guò)程中有關(guān)協(xié)議的簽訂，并對企業(yè)組建和運作過(guò)程進(jìn)行協(xié)調。而在成員企業(yè)內部，將多個(gè)BOU進(jìn)行組合，建立插入兼容式的項目團隊，或在企業(yè)之間組成跨企業(yè)的項目團隊。這些來(lái)自各企業(yè)的插入兼容式項目和跨企業(yè)的項目團隊執行動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的各個(gè)既定過(guò)程。各項目團隊實(shí)現各項工作，團隊中的人員都是一個(gè)知識節點(diǎn)，可與其他節點(diǎn)進(jìn)行直接交流。