項目部是施工企業(yè)最基本的利潤單元，同時(shí)也是企業(yè)管理的重點(diǎn)，項目部的績(jì)效好壞在很大程度上影響著(zhù)企業(yè)的生存和發(fā)展。為了提高項目部的效益和項目部全體員工的績(jì)效水平，項目部大多實(shí)行了績(jì)效考核制度。但從這幾年實(shí)際運作看，由于多方面的因素，很容易導致考核過(guò)程出現問(wèn)題，主要有：主觀(guān)偏差、績(jì)效標準難定、績(jì)效的影響因素難以消除、績(jì)效的公平難于保證、結果流于形式、對人不對事。以上種種問(wèn)題說(shuō)明：考核實(shí)行的不好還不如不考核。我們不妨從績(jì)效考核所存在的問(wèn)題入手，梳理出項目部績(jì)效考核的業(yè)務(wù)流程，得出一個(gè)比較實(shí)用的績(jì)效考核方案。

　　一、根據考核目的確定考核周期

　　近幾年，都是分公司組織人員對項目部進(jìn)行考核，半年一次，目的是通過(guò)考核摸清管理人員的具體情況，給人員調動(dòng)、人才晉升、考核培訓等方面提供依據。但項目部的考核目的應該是提高項目部全體員工的積極性，提高項目部的贏(yíng)利能力，最終落實(shí)到確定員工的獎金分配上。因此考核周期分兩種：月度考核確定上月獎金數，綜合考核在一個(gè)項目完工后進(jìn)行，確定承包獎分配。

　　二、確立項目部、項目部部門(mén)、個(gè)人目標建立科學(xué)的考核指標體系

　　這個(gè)環(huán)節是績(jì)效考核的難點(diǎn)，需要人力資源部門(mén)一定要有足夠的毅力，聯(lián)合其他職能部門(mén)，善于總結經(jīng)驗教訓，及時(shí)修訂理論和實(shí)踐相脫節的部分，逐步改善考核指標及其權重的合理性、實(shí)用性，提高群眾滿(mǎn)意度。具體說(shuō)，科學(xué)合理的指標體系要遵循以下原則：

　　1、目標考核為主：項目部的所有目標包括質(zhì)量目標、安全目標、利潤目標、成本控制目標等都是項目部班子同公司、分公司討論協(xié)商的結果，項目部要把這些目標分解為不同部門(mén)和層次的具體目標和計劃，從高到底，層層傳遞，一級一級往下壓，通過(guò)上下級共同協(xié)商，最終確定所有崗位的目標責任體系。

　　2、量化指標為主：目標分為兩種，定性和定量。量化指標比較明確，更有說(shuō)服力。比如有一個(gè)工程，通過(guò)預測和分析，我們確定了該項目成本，并采用量化方法進(jìn)一步將這一成本目標分解為幾個(gè)子目標，每個(gè)子目標再分解成人工費、材料費、機械費、現場(chǎng)經(jīng)費，并落實(shí)到項目分項工程負責人身上，大家對工程項目的成本情況都有了一個(gè)清楚的了解，目標比較明確，極大地調動(dòng)了全體項目部人員的積極性和創(chuàng )造性，盡最大的努力達到既定的目標。但是有些部門(mén)指標量化比較困難，象人力資源部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、辦公室等。但實(shí)際上指標量化可以看作是一個(gè)溝通問(wèn)題，如果領(lǐng)導和員工之間能夠進(jìn)行有效溝通，對一定的行為雙方約定一個(gè)績(jì)效標準，怎樣的表現可以得到怎樣的分數，例如就辦公室人員工作熱情來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導可以和辦公室共同給工作熱情下一個(gè)定義，用描述性語(yǔ)言說(shuō)明，什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣量化問(wèn)題迎刃而解了。

　　3、要全面考核，同時(shí)注意指標要有各部門(mén)特性；目前項目部有一個(gè)嚴重的問(wèn)題傾向，注重員工的短期績(jì)效，忽視員工的持續改進(jìn)、能力的培養。這就造成了員工的短期行為，并且績(jì)效考核容易出現偏差。業(yè)績(jì)考核是重點(diǎn)，但決非全部，在員工的綜合考核中，一般可以分配以下權重：業(yè)績(jì)70%，能力20%態(tài)度10%，但對于不同的工作性質(zhì)和不同的工作環(huán)境，要做一下調整。比如：對一些不需要工作能力而且工作成果容易顯現的工作（安全、質(zhì)量、生產(chǎn)調度等）只評工作業(yè)績(jì)。一些職能管理人員（技術(shù)員、人力資源管理人員、會(huì )計等）由于工作特點(diǎn)，業(yè)績(jì)很難具體衡量或衡量難度太大，此外他們的工作履行情況與工作能力密切相關(guān)，這樣就可以將工作能力作為最主要的內容。此外一些工作不重要，工作價(jià)值不大的崗位（辦公室、后勤、文員、保管員、資料員、出納、計劃統計員），其工作業(yè)績(jì)也是抽象的，對他們的評價(jià)，工作態(tài)度是最好的考核內容。

　　對項目部及員工考核，工作環(huán)境也要重視，只注重業(yè)績(jì)，很容易造成“成著(zhù)王侯敗者賊”的局面。造成市場(chǎng)成熟的地方大家搶著(zhù)去，開(kāi)拓市場(chǎng)動(dòng)力不足，嚴重限制了企業(yè)的擴張能力和員工的開(kāi)拓能力。

　　通過(guò)以上三個(gè)原則的把握，我們可以確定各個(gè)崗位指標，確定各指標權重。各相關(guān)職能部門(mén)主管和所屬員工要結合項目部實(shí)際，利用工作分析成果，在定編定員完成后，反復描述崗位職責，各崗位定下4-6個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標，同時(shí)統計各個(gè)績(jì)效指標的歷史數據，確定各考核指標權重；最后報公司、分公司職能部門(mén)審批。

　　三、建立工作期望和績(jì)效工作過(guò)程

　　許多項目部績(jì)效考核由于流于形式而導致失敗。之所以出現這種后果，是因為員工不清楚或者感覺(jué)不到項目部對自己的期望，績(jì)效考核的目標并沒(méi)有成為員工工作的動(dòng)力。項目領(lǐng)導應該知道員工在完成工作目標后想得到什么。建立起彼此的工作期望，也就成了項目部、項目領(lǐng)導、員工的良好承諾，這種承諾對于績(jì)效目標的實(shí)現有非常重要的意義，對領(lǐng)導來(lái)說(shuō)也是一種最重要的員工關(guān)系任務(wù)。建立工作期望有兩種方式，一種是正式的績(jì)效協(xié)議，另一種是非正式的員工與領(lǐng)導心理上的默契�？�(jì)效協(xié)議是領(lǐng)導與下屬經(jīng)過(guò)討論而達成的對績(jì)效目標的一種書(shū)面承諾�？�(jì)效協(xié)議確定了預期一一應進(jìn)行的工作、應取得的成果和要取得這些成果所必須具備的特性（技能、知識和專(zhuān)長(cháng)）和能力。他也確定了用來(lái)監控和評價(jià)績(jì)效的衡量標準�？�(jì)效協(xié)議有多種形式，例如：目標/責任書(shū)、經(jīng)營(yíng)合同、目標責任狀等。心理契約是個(gè)人期望所奉獻與組織期望有所獲取之間的一種默契和配合。項目部能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望并滿(mǎn)足之，每位員工也為實(shí)現項目部發(fā)展目標作出全力奉獻，因為他們相信項目部能滿(mǎn)足他們的期望。心理契約的達成需要企業(yè)形成尊重績(jì)效的優(yōu)秀文化。同時(shí)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，心理契約是在領(lǐng)導與部屬保持經(jīng)常溝通、不斷明確中達成的。

　　員工的績(jì)效和發(fā)展應不斷的受到審查，這是規范績(jì)效工作過(guò)程的一部分。良好的績(jì)效可以通過(guò)表?yè)P、認可和給予責任更大的工作機會(huì )來(lái)得到加強，當低效率績(jì)效發(fā)生時(shí)，可以重申績(jì)效標準和要求具備的能力，指出需要改進(jìn)的地方，并就可以改進(jìn)的績(jì)效達成一致，必要時(shí)可以給予輔導和勸告。

　　四、進(jìn)行績(jì)效評價(jià)

　　這個(gè)環(huán)節是績(jì)效考核的重點(diǎn)，就是將員工績(jì)效工作目標的達成情況與原定績(jì)效目標進(jìn)行對照，并作出績(jì)效目標達成程度的判斷�？陀^(guān)、公正、公平是考核評價(jià)最基本的原則與要求。一般考核過(guò)程如下：

　　1、考核信息資料的收集�？�(jì)效考核所需信息除到考核時(shí)進(jìn)行收集外，平時(shí)也要注意記錄和保存，這也是績(jì)效考核作到盡可能客觀(guān)的基本要求�？己诵畔⒅饕獊�(lái)源：生產(chǎn)作業(yè)記錄、定期檢查記錄、考勤、受表彰或處罰記錄、施工日志、事故報告、工作總結等。

　　2、資料審核。資料收集后，還要對這些資料進(jìn)行審核，剔除虛假信息，修正有誤差的資料。

　　3、制定考核指導書(shū)�？己酥笇�書(shū)是考核人進(jìn)行考核的實(shí)用指南。在考核中，很多考核指標內涵與外延比較抽象，在考核中有一定主觀(guān)性�？己酥笇�書(shū)就是對這些指標作具體描述并對如何評價(jià)作具體說(shuō)明，從而降低考核主觀(guān)性。例如在考核員工工作能力時(shí)，可以分解為以下關(guān)鍵能力要素：創(chuàng )新能力，理解判斷能力，計劃力，表達能力，目標完成能力并且用描述性語(yǔ)言說(shuō)明各個(gè)關(guān)鍵能力要素什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣就能大大提高考核的可操作性。

　　4、不同的崗位人員，要使用不同的考核方法。項目部領(lǐng)導班子一般應由公司或分公司來(lái)考核，主要是項目部各項考核指標。項目部部門(mén)主管在項目部中發(fā)揮承上啟下及橫向溝通的作用，是項目管理的樞紐，也是作好績(jì)效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現考核的公平公正，這一層次的考核宜采用360度考核。項目部一般管理人員則采用直接主管考核和自我考核，以直接主管考核為主。技術(shù)人員尤其是技術(shù)骨干，主管對他們具體的技術(shù)工作內容不夠熟悉，難以保證判斷的準確性和客觀(guān)公正性，因此考核宜采用結果導向型評價(jià)方法中的成績(jì)記錄法，先由技術(shù)人員把自己與工作職責有關(guān)的成績(jì)記錄下來(lái)，然后由主管召集有關(guān)人員召開(kāi)技術(shù)人員績(jì)效考核會(huì )，參加人有：被考核者本人、下級、有關(guān)同事、項目領(lǐng)導，有條件的可以約請技術(shù)專(zhuān)家，圍繞技術(shù)績(jì)效的核心問(wèn)題一起討論，以求獲得滿(mǎn)意考核結果。

　　5、制定績(jì)效考核表，評定各指標得分數。

　　6、考核結果確認和通告。對排序所得出的人員考核初步結果加以確認，對不合理的考核結果與排序需通過(guò)復議予以調整或重新評定和分析。然后在一定范圍內通告。如有人不服，可進(jìn)行申訴。最后考核結果員工要簽字，如拒絕簽字，主管和領(lǐng)導要為這種行為提供書(shū)面材料，材料包括：一份對員工職責的描述、預期評價(jià)結果、在做評價(jià)決策時(shí)檢查這些資料的方式。

　　五、績(jì)效面談

　　很多項目部在實(shí)際績(jì)效考核過(guò)程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節。很多項目部考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無(wú)事，結果誰(shuí)也不知道，考核純粹成了走過(guò)場(chǎng)。殊不知考核面談是考核結果反饋和營(yíng)造考核氛圍十分重要的一種方式。還有的項目部只抓兩頭，漠視了中間。只找績(jì)效好的和績(jì)效差的進(jìn)行績(jì)效面談，忽視了“沉默的大多數”，容易給員工造成“會(huì )哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整體績(jì)效的提高。一般而言，績(jì)效考核面談包括三個(gè)步驟：即面談準備、實(shí)施面談和面談效果核價(jià)。面談準備有三個(gè)要項：首先是明確面談目的。在我看來(lái)，考核面談至少應明確以下幾個(gè)目的：

　�。�1）雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；

　�。�2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；

　�。�3）辯明被考核者的不足與努力方向；

　�。�4）共同為被考核者制定相應的改進(jìn)計劃。其次是確定恰當的面談時(shí)間，面談時(shí)間應盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對封閉的能夠讓被考核者感覺(jué)輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

　　六、績(jì)效考核的運用

　　績(jì)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些項目部里存在這樣的現象：考核活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來(lái)后便悄無(wú)聲息，無(wú)論員工績(jì)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量�？�(jì)效考核結果的應用，是考核目標達成的過(guò)程，同時(shí)也是檢驗考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。項目部要以績(jì)效考核結果為依據，核發(fā)職工獎金，進(jìn)行職工培訓、調動(dòng)晉升工作，為更順利的推行績(jì)效考核創(chuàng )造良好的氛圍。

　　人力資源部門(mén)和其他部門(mén)在績(jì)效考核中的角色定位人力資源部門(mén)在績(jì)效考核中發(fā)揮極其重要的作用，在考核過(guò)程中他們一方面扮演考核原則、考核方針的制定者，一方面又扮演著(zhù)考核過(guò)程的咨詢(xún)顧問(wèn)和支持者，同時(shí)還是考核過(guò)程的組織者和監督著(zhù)。

　　其他部門(mén)是其具體考核辦法的設計者和執行者，并且有支持績(jì)效管理工作的責任。在一般的觀(guān)念中，人力資源部門(mén)承擔著(zhù)所有的績(jì)效考核任務(wù)，實(shí)際上，由于各部門(mén)分工的專(zhuān)業(yè)化和工作溝通的問(wèn)題，只有本部門(mén)才能對所屬員工的績(jì)效有客觀(guān)的發(fā)言權，因此，也只有本部門(mén)才能設計出最有效、最符合本部門(mén)的考核實(shí)施辦法，才能作出最公正的評價(jià)。

　　總之，績(jì)效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節繁多的系統工程，各項目部?jì)韧猸h(huán)境差別又很大，在實(shí)際運行中難免會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題，需要項目部領(lǐng)導及管理層認真分析，仔細研究，反復推敲、演練，找到適合本項目部實(shí)際的方法組織實(shí)施，使績(jì)效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。