摘要：工程項目成本控制就是在項目成本形成過(guò)程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實(shí)現。本文主要分析了工程項目成本管理現存的主要問(wèn)題，并就成本控制的原則提出了對策建議。

　　關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；成本管理

　　引言

　　工程項目成本控制就是在項目成本形成過(guò)程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實(shí)現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng )造較好的經(jīng)濟效益。

　　1、工程項目成本管理中存在的主要問(wèn)題

　　1.1 沒(méi)有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負責，各業(yè)務(wù)部門(mén)主管及管理人員都需有相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責權利三者結合起來(lái)。有些項目部簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系；這會(huì )在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進(jìn)一步的技術(shù)開(kāi)發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

　　1.2 忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長(cháng)期以來(lái)，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系，或者過(guò)于強調工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質(zhì)量上不去，會(huì )增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

　　1.3 項目管理人員經(jīng)濟觀(guān)念不強。多數施工企業(yè)項目部普遍存在一種現象，項目部各部門(mén)間缺乏橫向溝通。即在項目?jì)炔�，技術(shù)部門(mén)只負責技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門(mén)只按工程進(jìn)度計價(jià)，不管質(zhì)量是否合格；物資部門(mén)只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗。表面上看似乎職責分明，但技術(shù)部門(mén)為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會(huì )增大成本；而物資部門(mén)若一味采購高強高價(jià)材料，即使材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費，成本還是降不下來(lái)。

　　2、工程項目成本控制的原則

　　2.1 全員控制。工程項目成本是考核工程項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與工程項目形成有關(guān)的各部門(mén)、各單位和班級，也與每個(gè)職工切身利益有關(guān)，因此，工程項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時(shí)，有關(guān)的各部門(mén)、各單位和個(gè)人都要肩負成本責任，把成本目標落實(shí)到每個(gè)部門(mén)乃至個(gè)人，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。

　　2.2 全過(guò)程控制。工程項目成本的發(fā)生涉及到項目整個(gè)周期。因此，項目成本形成的全過(guò)程（從投標開(kāi)始至中標后的實(shí)施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過(guò)程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

　　2.3 開(kāi)源與節流相結合的原則。成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個(gè)方面。這就需要在成本形成過(guò)程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現成本節、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款的結算，以提高項目成本的管理水平。

　　2.4 目標管理原則。目標管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執行→檢查目標的執行結果→評價(jià)和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標管理過(guò)程中，目標的設定應切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到各部門(mén)、班組甚至個(gè)人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時(shí)，要做到技術(shù)上切實(shí)可行，即工作責任的要求，同時(shí)經(jīng)濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時(shí)全面，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)采取糾正措施；評價(jià)應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個(gè)良性循環(huán)之中，成本目標才得以實(shí)現。

　　2.5 責、權、利相結合的原則。這是成本控制得以實(shí)現的重要保證。在成本控制過(guò)程中，項目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個(gè)項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò )。要使成本責任得以落實(shí)，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，以行使對項目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時(shí)，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

　　3、對策

　　工程項目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實(shí)現目標利潤、創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個(gè)工程項目，且將隨著(zhù)項目建設的完成而結束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無(wú)經(jīng)濟效益，得失均在此一舉，有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

　　3.1 建立責權利相結合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組人員在成本控制中的績(jì)效進(jìn)行定期檢查和考核，實(shí)行有獎?dòng)辛P，徹底打破干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。

　　3.2 從質(zhì)量成本管理上要效益。質(zhì)量成本管理的目標是使4類(lèi)質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高會(huì )逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項目部應正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　3.3 從工期成本控制上要效益。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越��；但當工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì )急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目?jì)炔恳蛩卦斐傻墓て趽p失，如停工、窩工、返工等，隨著(zhù)時(shí)間的推移，經(jīng)驗的積累會(huì )逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì )找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期最短且成本最低的最佳點(diǎn)。

　　3.4 制定先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制定幾個(gè)施工方案，傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調，施工項目的施工方案，應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。

　　3.5 落實(shí)技術(shù)組織措施。落實(shí)技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個(gè)關(guān)鍵。一般情況下，項目應在開(kāi)工以前根據工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時(shí)，也可按照作業(yè)計劃的內容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)，并取得預期的效果，應在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現場(chǎng)管理人員和生產(chǎn)班組負責執行，財務(wù)成本員結算節約效果，最后由項目經(jīng)理根據措施執行情況和節約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術(shù)組織措施執行效果時(shí)，除按照定額數據等進(jìn)行理論計算外，還要做好節約實(shí)物的驗收，防止“理論上節約、實(shí)際上超用”的情況發(fā)生。