摘　要：拉西瓦水電站前期工程施工中，面對目前水電施工企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，知難而進(jìn)，始終把安全、質(zhì)量工作擺在工程建設的首位，使電站前期工程質(zhì)量不因市場(chǎng)變化的改革而受到?jīng)_擊，不因競爭而松懈，并不因項目利潤率降低而削弱，提高水電建設管理水平，取得良好的開(kāi)端，工程質(zhì)量得到了保證。從中總結經(jīng)驗，不斷強化和探索水電工程管理的新模式。

　　1、概述

　　進(jìn)入新世紀以來(lái)，隨著(zhù)我國“西部大開(kāi)發(fā)”和“西電東送”大戰略的實(shí)施，西部水電開(kāi)發(fā)建設也如火如荼地開(kāi)展起來(lái)，2001年10月拉西瓦水電站左岸低線(xiàn)公路開(kāi)標，標志著(zhù)拉西瓦水電站前期工程施工拉開(kāi)了序幕。

　　拉西瓦水電站是黃河流域規模最大，經(jīng)濟指標最好的水電站，電站擋水建筑物為雙曲混凝土拱壩，最大壩高250m，右岸全地下廠(chǎng)房，裝機容量4200～5600MW，保證出力958.8MW，多年平均發(fā)電量102.33億kW·h。兩岸山體陡峭，河谷狹窄，從谷低到山頂高達680～700m，壩址處兩岸河谷基本對稱(chēng)呈“V”型，平均坡度65°～70°，險峻的地形，為拉西瓦水電站的前期施工提出了一個(gè)較難的課題。

　　電站前期工程主要包括：壩區道路，篩分拌和系統，后勤輔助系統及導截流工程，其中僅公路就有九條，通車(chē)里程達37.88km（其中洞線(xiàn)約10km），前期工程中土石方開(kāi)挖約占工程總量的60％，是水電建設中少見(jiàn)的。

　　拉西瓦水電站左岸低線(xiàn)公路工程，經(jīng)過(guò)近5個(gè)月的努力，工程進(jìn)展順利，形象目標基本達到，工程質(zhì)量也得到了保證，回顧半年來(lái)工程進(jìn)展，拉西瓦建設部始終把安全、質(zhì)量工作擺在工程建設的首位，常抓不懈，使電站前期工程質(zhì)量不因市場(chǎng)經(jīng)濟的改革而受到?jīng)_擊，不因競爭激烈而松懈，不因項目利潤率而削弱，將水電建設管理水平，從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌的過(guò)程得到了穩步提高。

　　2、水電基本建設體制改革回顧及水電建設隊伍概況

　　2.1水電基本建設體制改革回顧

　　我國水電基本建設體制改革是從80年代開(kāi)始，從魯布革電站開(kāi)始推行招標投標承包制，采用了國際上通常運用的建設管理模式，通過(guò)投標選擇承包選商，取得了報價(jià)低、速度快、質(zhì)量好的效果。經(jīng)過(guò)十幾年的改革，水電建設管理體制改作革的框架已基本確定，這就是以業(yè)主責任制、建設監理制、招標承包制和管理合同制為主要內容的管理體制。“魯布革沖擊波”首先把全國的水電工程局推向市場(chǎng)，水電工程局變成了承包商。企業(yè)只能靠自我積累實(shí)力，參與市場(chǎng)競爭，在競爭中求發(fā)展、生存的承包商。與此同時(shí)，建設單位大都實(shí)行了建設監理制。建設單位與承包商之間建立的是合同關(guān)系，這使水電工程建設由粗放型走向規范化管理。

　　2.2水電建設施工隊伍概況

　　在計劃經(jīng)濟體制下，大型水電工程一律由國家撥款，資本運作不完備，導致了水電工程工期長(cháng)、投資大且無(wú)法控制等一系列問(wèn)題。招標投標承包制的出現，除了將水電建設單位變成了承包商外，業(yè)主方建設資金也由撥款改為融資，實(shí)行建營(yíng)結合。在實(shí)施中，根據市場(chǎng)經(jīng)濟規律及電站施工的具體情況，選擇專(zhuān)業(yè)化的施工隊伍，建立激勵機制、競爭機制。電站采用招標方式，即由一個(gè)單位承建一個(gè)電站的體制變成了多個(gè)施工單位共建一個(gè)電站的體制。這樣就給原水電施工單位的傳統體制提出了新的挑戰，為適應市場(chǎng)的需要各水電施工企業(yè)將原來(lái)的專(zhuān)業(yè)施工處（分局、廠(chǎng)）變成了適應市場(chǎng)體制的施工局、項目部。

　　進(jìn)入20世紀90年代以來(lái)，水電行業(yè)基本無(wú)大的工程上馬，水電工程出現了40％～50％的任務(wù)缺口，導致水電隊伍“找米下鍋”的局面，形成了水電施工企業(yè)富余人員偏多，大批技術(shù)干部、工人的流失，而適應不了21世紀初期我國水電建設又上一個(gè)新的發(fā)展臺階的需求。目前各水電施工單位除了保留幾支較有戰斗力的隊伍以適應重大工程項目的需要外，而對于一些其它工程，雖然競標時(shí)均以局資質(zhì)為投標單位，而實(shí)際上均執行“無(wú)成本擴張”政策，形成自身施工隊伍少，施工機械缺乏。也就形成了“什么活都敢接，什么活都敢干”而不顧自己的實(shí)力能否勝任的惡性循環(huán)狀態(tài)，加之前期工程中的特殊性就更加大了業(yè)主、監理的工作難度。

　　3、前期工程建設中出現問(wèn)題的對策及措施

　　拉西瓦水電站建設初期，受水電隊伍結構變化而產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，建設單位采取了較有力的措施使工程得以順利進(jìn)行。

　　3.1前期建設中表現較為集中的問(wèn)題

　�。�1）施工企業(yè)新建部門(mén)，指揮、協(xié)調能力沒(méi)及時(shí)形成：大型水電工程建設前期，施工條件比較艱苦，而各中標單位苦于自身施工隊伍的限制，一般均以各下屬單位臨時(shí)抽調人員組成施工項目部，造成前期施工管理混亂，協(xié)調不力、指揮不暢，不利于施工順利進(jìn)行。

　�。�2）“無(wú)成本擴張”：工程初期，施工單位為了確保中標，一般都采用較低的報價(jià)，并保證不會(huì )以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)，是合理報價(jià)。而在實(shí)際施工中，為節約昂貴的施工機械轉移費用（或者設備不足），將主要工程量分包給一些有施工機械的施工隊伍。將前期工程的較大資金投入的風(fēng)險交給分包單位，中標單位一般只投入較少的人員、資金和設備，就完成了前期的施工準備。

　�。�3）專(zhuān)業(yè)施工人員不足：隨著(zhù)水電行業(yè)職工隊伍結構的變化，民工隊伍在水電施工企業(yè)中的比重越來(lái)越大，已由20世紀90年代初期的20％～30％，劇增到70％～90％，民工的加入對減輕企業(yè)負擔，降低造價(jià)等起到了一定的積極作用，但由于民工沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格的施工培訓，加之思想素質(zhì)的差異，增加了安全施工、文明施工管理的難度。前期工程多為勞動(dòng)密集性工程，技術(shù)含量較低，施工企業(yè)往往對其質(zhì)量安全重視不夠。施工單位僅組織少量管理人員（管理人員中多含一線(xiàn)施工工人）。

　�。�4）工程質(zhì)量隱患：中標施工單位雖施工管理人員不足，但機構設置卻“五臟俱全”，造成本就較低的施工單價(jià)。經(jīng)多層管理機構按規定任務(wù)提取一定金額的管理費，使直接施工的分包單位為保其生存就施工質(zhì)量的代價(jià)做“賭注”而中標單位在確保自己利益的前提下，對施工質(zhì)量的監管工作有所放松，所以極易造成事故隱患，而施工單位又是以自己的微弱贏(yíng)利而換來(lái)了企業(yè)不良信譽(yù)，可謂因小失大。

　　3.2對出現問(wèn)題的對策及措施

　�。�1）加強業(yè)主的現場(chǎng)管理力度：工程初期拉西瓦建設部及時(shí)組織了強有力的現場(chǎng)施工技術(shù)力量并督促監理、設計單位及時(shí)到位，深入現場(chǎng)第一線(xiàn)，不致因施工技術(shù)人員不到位而貽誤工程進(jìn)度，并針對某些施工單位出現的指揮不協(xié)調等問(wèn)題除給予適當協(xié)調并定期召開(kāi)各種工程例會(huì )，實(shí)施進(jìn)度控制，采取計劃分解，將工程計劃分解為日計劃、周計劃、節點(diǎn)計劃、做到日保周、周保節點(diǎn)，以節點(diǎn)�？偣て�。

　�。�2）節點(diǎn)工期獎勵制度：針對施工單位投標報價(jià)偏低，不易發(fā)揮基層施工人員積極性的問(wèn)題提出節點(diǎn)工期獎勵辦法，按工程節點(diǎn)進(jìn)度要求，分別制定出各主要工程節點(diǎn)獎勵共40余萬(wàn)元獎勵資金，較大地鼓舞了施工單位士氣，保證按時(shí)完成工程任務(wù)。

　�。�3）加強設計優(yōu)化工作：優(yōu)化設計是減少工程投資，縮短施工工期，降低施工難度的關(guān)鍵，拉西瓦建設部對每一項目的設計方案，在招標前均進(jìn)行認真研究，會(huì )通設計步門(mén)盡可能使其方案優(yōu)化。

　�。�4）加強對施工單位技術(shù)力量的管理：針對一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員及外用工隊伍技術(shù)水平低劣的現象各級部門(mén)加大監管力度，定期質(zhì)量評定，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，并針對某些突出問(wèn)題及時(shí)召開(kāi)技術(shù)專(zhuān)題會(huì )，請專(zhuān)家咨詢(xún)和決策，加強現場(chǎng)管理。及時(shí)將不合格的施工技術(shù)人員及外用工隊伍清場(chǎng)，并要求施工單位健全管理機構，增派技術(shù)骨干，組織有關(guān)人員去一些管理較好的單位參觀(guān)、學(xué)習，使工程建設有了新的起色。

　�。�5）加強合同管理：針對施工單位合同意識不強的問(wèn)題，提出指導性意見(jiàn)，提高施工單位的合同意識，同時(shí)在前期資金不充裕的情況下按期給施工單位結算，并及時(shí)解決施工單位遇到的經(jīng)濟困難，協(xié)調各進(jìn)場(chǎng)單位的工作關(guān)系，保證了工期的按期完成。

　　4、對拉西瓦前期工程施工問(wèn)題的思考

　　4.1施工單位應合理地進(jìn)行施工投標報價(jià)

　　低報價(jià)施工首先給承包商帶來(lái)極大的財政困難，嚴重困擾工程進(jìn)展，并可能因貽誤工期而自毀信譽(yù)。市場(chǎng)經(jīng)濟的初期，施工單位為進(jìn)入市場(chǎng)，大多依靠計劃經(jīng)濟剩余的較先進(jìn)的施工機械和強大的人力資源和較高的專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)為保證，闖入了市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮，雖然步履艱難，但終究取得了一些成就，并摸索出了一整套適應市場(chǎng)規律的經(jīng)驗。因為這幾年水電建設任務(wù)的“蕭條”及自身長(cháng)期“疲勞”戰略的實(shí)施，現水電施工企業(yè)原來(lái)的優(yōu)良設備已趨報廢，而現在所承擔的工程中標合同價(jià)格又難以購置新的施工設備，造成了施工單位中標后基本無(wú)資金墊付，無(wú)主要設備進(jìn)場(chǎng)，無(wú)主力施工隊伍的局面。

　　4.2關(guān)于工程分包

　　前期工程基本屬于勞動(dòng)力密集性工程，技術(shù)含量較低，前期施工人員基本為外用工，應當指出，中標單位進(jìn)行適當的少量分包是必要的，也是承包中正常的經(jīng)濟活動(dòng)。即可彌補建設中標單位的機械，人力不足，又可充分發(fā)揮分包單位的專(zhuān)業(yè)施工優(yōu)勢，但因目前中標單位過(guò)多地考慮了自身利益，致使分包單價(jià)偏低，增加了分包單位正常施工難度。

　　4.3關(guān)于合同的執行

　　在合同的實(shí)施中情況是千變萬(wàn)化的，當情況變化時(shí)，如果合同雙方都遵守合同規定的原則，不以任何借口減免各自應承擔的義務(wù)和責任，對合同規定的進(jìn)度、質(zhì)量、費用的規定堅持不渝，該變更的變更、該索賠的索賠，該調整的調整，而且雙方都能本著(zhù)一個(gè)共同的目標通力合作，合同實(shí)施就會(huì )更加順利，雙方都可能得益。

　　5、新形勢下工程質(zhì)量管理的探討 

　　5.1項目管理系統P3軟件在工程中的應用信息技術(shù)的發(fā)展對21世紀的企業(yè)管理提出了新的挑戰，項目管理系統P3軟件將促進(jìn)業(yè)主、設計、監理、施工等各個(gè)環(huán)節的整體結合，改變長(cháng)期以來(lái)條塊分割式的粗放管理，從而產(chǎn)生集約管理，提高整體工作質(zhì)量，減少差錯。其次信息技術(shù)使信息的交流和傳遞加快，可以提高決策，防微杜漸，一旦發(fā)生事故苗頭，可以及時(shí)采取處理措施，防止更大質(zhì)量事故的發(fā)生。

　　5.2樹(shù)立質(zhì)量意識

　　中標單位應樹(shù)立優(yōu)良工程意識，將確保工程質(zhì)量作為頭等大事來(lái)抓。水電工程是一個(gè)綜合性較高的工程，拉西瓦水電站不僅壩高，而且工期緊，施工難度大，技術(shù)要求高，工程質(zhì)量的好壞直接影響到下游千百萬(wàn)人的生命財產(chǎn)安全和工程效益的發(fā)揮。作為業(yè)主和水電施工單位都應明確質(zhì)量是生存的保證，沒(méi)有高質(zhì)量就沒(méi)有高速度、高效益，要從施工初期開(kāi)始就堅定不移地貫徹創(chuàng )“一流電站”思想。

　　5.3業(yè)主、監理發(fā)揮積極協(xié)調作用

　　新形勢下的建設形勢對業(yè)主及監理工程師提出了新的要求，即在工程中，特別在前期施工中，加大對施工單位的質(zhì)量管理力度，首當其沖的就是加大業(yè)主對施工單位的組織結構、報價(jià)及外用工單價(jià)的監控力度，保證把有限的資金用于工程之中，業(yè)主可以采取以下措施予以保證。

　�。�1）業(yè)主應積極幫助施工單位克服困難，使業(yè)主、監理、施工單位工作關(guān)系融洽。

　�。�2）協(xié)助施工單位挑選技術(shù)過(guò)硬、素質(zhì)較高的分包隊伍，即從工程開(kāi)始，就參與施工單位的分包管理，檢查人員素質(zhì)、技術(shù)水平、隊伍資質(zhì)等，不讓一些不合格的外用工隊伍進(jìn)場(chǎng)施工。

　�。�3）業(yè)主協(xié)助監督施工單位完成對分包單位的單價(jià)分析，促使施工企業(yè)在保證其基本利益的基礎上確定較合理的分包單價(jià)，對于一些中標單位無(wú)力承擔的項目及小項目業(yè)主可將工程從施工單位承包范圍中劃分出來(lái)，分包商承包，而施工單位提取一定的管理費，并監督落實(shí)工程付款情況。

　　5.4加強安全文明施工

　　安全、文明施工放在首位，促進(jìn)和確保工程質(zhì)量，保證作業(yè)人員的工作環(huán)境。例如拉西瓦水電站左岸低線(xiàn)公路隧道施工，增加照明、通風(fēng)設施、暢通排水，使鉆孔和裝藥效果明顯提高。

　　加強環(huán)境保護條例的學(xué)習，保護環(huán)境，保護生態(tài)平衡，防止污染黃河，制定相應處罰措施。

　　5.5加強質(zhì)量管理力度

　　新的用工管理模式，也將對質(zhì)量管理體系提出新的高標準的要求，應從以下幾方面加以保證。

　�。�1）健全組織機構，加強質(zhì)量管理保證體系。督促施工單位建立健全項目部、施工隊、班組專(zhuān)職和兼職質(zhì)量人員的四級質(zhì)量管理體系，通過(guò)上述保證體系實(shí)現對工程質(zhì)量的管理，達到全方位、全過(guò)程的控制。

　�。�2）加強工程質(zhì)量監理制。監理工程師要以規范、規程為依據，對工程進(jìn)行全過(guò)程、全方位的超前質(zhì)量控制辦法，每一單項工程均要提出具體監理職責，深入現場(chǎng)、嚴格把關(guān)、確保工程順利進(jìn)行。

　�。�3）實(shí)行質(zhì)量與經(jīng)濟制度掛鉤的獎懲制度。要求施工單位內部實(shí)行質(zhì)量獎懲制度，業(yè)主、監理工程師也制定出單項工程及優(yōu)秀質(zhì)檢員的獎懲辦法，使質(zhì)檢員的工作權威、質(zhì)控功能得到提高和貫徹，進(jìn)一步提高工程質(zhì)量。

　�。�4）狠抓質(zhì)量培訓，切實(shí)提高施工人員素質(zhì)，水電施工隊伍結構的變化對質(zhì)量意識的培訓，質(zhì)量素質(zhì)的提高提出了新的要求，為此必須從思想轉變入手，狠抓質(zhì)量宣傳、教育和培訓，提高全員的質(zhì)量意識，并及時(shí)總結經(jīng)驗，啟發(fā)人的潛能和自我約束力，不斷地激發(fā)施工人員的勞動(dòng)積極性，自覺(jué)把好質(zhì)量關(guān)，使工程質(zhì)量不斷躍上新臺階。