摘 要：

　　隨著(zhù)我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結構形式發(fā)生了深刻的變化，工程項目管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)管理機制已基本形成，項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制已成為建筑業(yè)企業(yè)普遍實(shí)行的有效項目管理機制。

　　1、工程項目成本管理中存在的問(wèn)題

　　工程項目成本管理存在的主要問(wèn)題具體表現在：

　　（1）項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個(gè)復雜的系統工程，要取得目標成果，必須各個(gè)子系統、各個(gè)環(huán)節的協(xié)調配合，任何地方出現問(wèn)題都有可能功虧一筍。要實(shí)現對如此復雜的系統進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來(lái)做預算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

　　（2）成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開(kāi)支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴重。事前，一點(diǎn)點(diǎn)象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開(kāi)支無(wú)約束，工程成本居高不下，最終導致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

　　（3）成本開(kāi)支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預期可以完成公司下達的利費指標，就隨意擴大成本費用開(kāi)支范圍，不實(shí)發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費等名目報銷(xiāo)各種支出，承攬招待費成了萬(wàn)花筒。

　　（4）成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時(shí)掌握工程進(jìn)度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不相配比，項目結算周期過(guò)長(cháng)。有些項目長(cháng)期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結算后才不得不反映有關(guān)信息。

　�。�5）核算期限失控，成本費用不實(shí)。不嚴格按權責發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時(shí)，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標人為調節成本。

　　（6）分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴重。只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著(zhù)企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。