產(chǎn)業(yè)集中度低，國際競爭力弱。浙江省國有建筑龍頭企業(yè)的規模不夠大，競爭力不夠強，2006年，浙江省建筑企業(yè)產(chǎn)值規模前10強中，國有企業(yè)只占2家，最大的浙江省建工集團建筑業(yè)總產(chǎn)值為65.5億元，而民營(yíng)企業(yè)中天建設集團的建筑業(yè)總產(chǎn)值達116.8億元，與國際建筑同行相比更是差距明顯。目前我國建筑市場(chǎng)已基本完全開(kāi)放，國有建筑企業(yè)“走出去”，與國際承包商的競爭將不可避免，整合能力不強、集中度不高，成為國有建筑企業(yè)實(shí)現跨越式發(fā)展的最大瓶頸。

　　經(jīng)營(yíng)結構趨同，過(guò)度競爭明顯。浙江省國有建筑企業(yè)大都是以相同的組織形式、相似的管理方式、相近的生產(chǎn)水平和規模，進(jìn)行著(zhù)相似的施工總承包業(yè)務(wù)，低價(jià)競標、低價(jià)中標已成常態(tài)，加上以包代管粗放經(jīng)營(yíng)，管理和技術(shù)手段落后，產(chǎn)值利潤率不足1%，經(jīng)濟效益增長(cháng)緩慢，發(fā)展后勁不足。國有建筑企業(yè)總包不強，專(zhuān)業(yè)不專(zhuān)，管理不精，設計施工一體化的工程總承包模式應用不多，而國際承包商更看重的是項目策劃、設計、采購、融資管理等高利潤階段，不是又苦又累利潤又低的施工階段和施工圖設計階段。

　　業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，外向開(kāi)拓不夠。浙江國有建筑企業(yè)業(yè)務(wù)主要集中在傳統的房屋建筑施工，高科技或附加值高的能源、電訊石化、排污垃圾處理等高利潤領(lǐng)域涉及較少。而國際承包商80%以上的業(yè)務(wù)來(lái)自于交通、能源、石化、環(huán)保、水力、電力等多個(gè)領(lǐng)域，能避免由于某個(gè)行業(yè)不景氣而影響企業(yè)發(fā)展的情況。而且國有建筑企業(yè)“走出去”的力度也不足，2006年，浙江省國有建筑企業(yè)的產(chǎn)值外向度只有21.8%，而全省建筑企業(yè)的外向度達到40.6%，特別是對境外建筑市場(chǎng)的業(yè)務(wù)承接施工尚處于摸索階段。

　　融資能力薄弱，資本運行不足。浙江省國有建筑企業(yè)經(jīng)濟基礎薄弱，資金實(shí)力不強，難以構筑高起點(diǎn)的資源兼并重組平臺，缺乏相應的投資融資能力，高端的BT、BOT項目涉及較少，而當前建筑企業(yè)只有擁有強大的融資能力，才能在源頭上奪取高端項目，國際通行的BT、BOT等承包方式都是以小資金為代價(jià)啟動(dòng)大項目，對一般的BOT項目，要求企業(yè)自有資金占項目總造價(jià)的10%以上，這10%通常是幾個(gè)億、十幾個(gè)億的人民幣，這對國有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)有難度，但BT、BOT，以及兼并重組實(shí)現資源整合是大型國有建筑企業(yè)的根本出路和發(fā)展方向。

　　科技創(chuàng )新不強，管理效率不高。國有建筑企業(yè)對人才和技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入不多，缺乏自主知識產(chǎn)權的專(zhuān)有技術(shù)和專(zhuān)利技術(shù)，在經(jīng)營(yíng)、成本、人事、報酬等方面缺乏推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng )新的動(dòng)力機制，技術(shù)核心競爭能力不強，影響“高大難新特”高端業(yè)務(wù)的承接。而且企業(yè)的目標考核及責任追究不能實(shí)施到位，對風(fēng)險控制能力相對較弱，產(chǎn)出的提高基本上靠各種資源的投入來(lái)實(shí)現，仍處在勞動(dòng)密集型和粗放經(jīng)營(yíng)階段。

　　制約浙江國有建筑企業(yè)發(fā)展的主要因素

　　體制不順，機制不活。浙江許多國有建筑業(yè)企業(yè)雖已進(jìn)行股份制改造，但很不徹底，資本結構單一，國有資本一股獨大，依然沿襲著(zhù)計劃經(jīng)濟的組織結構和管理體制，機構重疊，人浮于事的現象依然比較嚴重。國有持股方仍以行政指令方式上情下達、交辦事宜、決定事項，沒(méi)有真正按照《公司法》要求進(jìn)行操作，股東會(huì )、董事會(huì )形同虛設。而且長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內在機制不順，缺乏競爭活力與動(dòng)力。人事及用工制度不同程度地受指令性支配，自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的運作機制未形成。

　　資產(chǎn)數量少、質(zhì)量差。浙江國有建筑企業(yè)凈資產(chǎn)擁有量普遍較少，缺少政府增量資本投入，在市場(chǎng)中完全依靠自我發(fā)展，原始積累不多。在第一輪企業(yè)改制時(shí)，國有股本都只能以國有土地使用權、陳舊的設備作價(jià)入股，且考慮到資質(zhì)對注冊資本金的要求，都沒(méi)有能夠按照改制政策充分提留、核銷(xiāo)，有些企業(yè)還不得不將工資含量結余、應付福利費結余等收入轉增國有股本，資產(chǎn)的質(zhì)量比較差。

　　社會(huì )負擔多，歷史包袱重。國有建筑企業(yè)平均資產(chǎn)負債率高達85%以上，而離退休人員和離開(kāi)單位仍保留勞動(dòng)關(guān)系的職工人數超過(guò)在崗職工人數，企業(yè)首次改制時(shí)提留的精減職工費用，按每年實(shí)際支出已難以維繼，其費用開(kāi)支已成為國有建筑企業(yè)的沉重包袱，阻礙向縱深發(fā)展的步伐。

　　觀(guān)念陳舊，拼勁不足。國有建筑企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟的影響，員工不同程度存在著(zhù)等、靠、要的依賴(lài)思想，安于現狀，缺乏競爭勇氣，束縛了能動(dòng)性，禁錮了工作熱情與拼搏精神，員工身份和勞動(dòng)關(guān)系亟待轉換和調整。而且資源流失嚴重，科技和人才資源呈向民營(yíng)企業(yè)分散趨勢，并與國外建筑市場(chǎng)長(cháng)期隔離，不熟悉國際市場(chǎng)的運作形式及市場(chǎng)趨向，未能按國際慣例建立相應的管理體制，集中攻堅的體制優(yōu)勢慢慢喪失，創(chuàng )新能力有所下降。

　　浙江國有建筑企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的對策與建議本文轉自項目管理者聯(lián)盟深化產(chǎn)權制度改革，推進(jìn)民營(yíng)發(fā)展進(jìn)程。浙江改革發(fā)展實(shí)踐證明：凡是產(chǎn)權明晰到個(gè)人的民營(yíng)企業(yè)都得到了跨越式的發(fā)展，而且國家或集體股份通過(guò)資本搭車(chē)，進(jìn)行適當參股，都能實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值。而產(chǎn)權不清晰的“偽民營(yíng)”則最終都陷入了困境，無(wú)論是鄉鎮集體企業(yè)、城鄉股份合作制企業(yè)，還是承包、租賃等國有民營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式，由于產(chǎn)權不清，歸屬不明，無(wú)法獲得可持續發(fā)展的動(dòng)力。因此，深化產(chǎn)權改革是保證國有建筑企業(yè)實(shí)現又好又快發(fā)展的堅實(shí)基礎。

　　“國退民進(jìn)”是根本方向。建筑業(yè)作為高度競爭性行業(yè)，市場(chǎng)準入低，投資風(fēng)險大，從全球工程建設市場(chǎng)來(lái)看，建筑行業(yè)也是國有投資極少介入的行業(yè)，所以，民營(yíng)化始終是國有建筑企業(yè)改革的最終方向，“能參股就不要控股，能退出就不要參股”。在具體操作中，對具較大規模和較強競爭力的行業(yè)龍頭企業(yè)，可暫時(shí)保持國有參股，實(shí)現資本“搭車(chē)”式經(jīng)營(yíng)運作；對競爭優(yōu)勢不明顯或經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，可通過(guò)外資或民資收購、經(jīng)營(yíng)團隊持股等方式進(jìn)行整體改制，實(shí)現國資全部退出。

　　股份制是基本組織形式。實(shí)行股份制有利于打破國有建筑企業(yè)單一所有制，具體操作中可按國有股本、經(jīng)營(yíng)者團隊、戰略投資者三部分重新構建股權結構，經(jīng)營(yíng)者團隊、戰略投資者原則以現金出資方式持股，最好能吸引有實(shí)力的境外戰略投資者加盟。由于國有股比例過(guò)大，容易導致國有產(chǎn)權代表意識缺位，影響企業(yè)整體運作，建議國有持股原則不超過(guò)30%，并相應減少?lài)�有產(chǎn)權代表人數。股份制使產(chǎn)權實(shí)現多元化，有利于形成內部法人治理結構，建立制衡性的董事會(huì )、監事會(huì )與經(jīng)理層的關(guān)系，真正建立現代企業(yè)制度。同時(shí)，要加大對經(jīng)營(yíng)團隊的激勵，實(shí)施股權獎勵制度，并與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤，充分調動(dòng)全體員工參與改革的積極性。

　　建立新型勞動(dòng)關(guān)系是關(guān)鍵。徹底解決職工身份置換問(wèn)題，費用在國有凈資產(chǎn)中足額提留，不進(jìn)入國有股本，而且身份轉換費用不宜采用現金形式，最好委托商業(yè)保險機構為職工辦理補充養老保險和醫療保險。企業(yè)與職工重新簽訂勞動(dòng)合同，留用職工的身份轉換費用作應付款掛帳處理，分期分批兌付。對不愿簽訂勞動(dòng)合同的職工、離開(kāi)單位仍保留勞動(dòng)關(guān)系的不在崗人員的經(jīng)濟補償金，應及時(shí)足額予以?xún)陡�。對于離休人員“兩費保障”、精簡(jiǎn)職工生活補助、離退休人員生活補貼等費用，也應在國有凈資產(chǎn)中足額提留，穩妥處理好離退休人員管理工作，又為國有企業(yè)減負。

　　積極實(shí)施資本運行，促進(jìn)做大做強做優(yōu)。美國諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者史蒂格勒說(shuō)過(guò)：“縱觀(guān)世界上著(zhù)名的大公司，沒(méi)有一家不是在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過(guò)資本運營(yíng)發(fā)展起來(lái)的，也沒(méi)有哪一家是單純依靠企業(yè)的自身利潤積累發(fā)展起來(lái)的”，可見(jiàn)，資本運行是促進(jìn)國有建筑企業(yè)可持續發(fā)展的一條切實(shí)可行的途徑。

　　資本運行的內涵目標。資本運行是指以貨幣化的資產(chǎn)為主要對象的購買(mǎi)、出售、轉讓、兼并等活動(dòng)，實(shí)現資源的重新配置，從而實(shí)現企業(yè)利益的最大化。通過(guò)資本更大范圍的流動(dòng)實(shí)現內外部資源的優(yōu)化配置，在較短時(shí)間內提升企業(yè)綜合實(shí)力。它是以資本導向為中心的企業(yè)運作機制，以資本的保值增值為核心，注重資本的投入產(chǎn)出效率，是企業(yè)發(fā)展的較高層次。國有建筑企業(yè)實(shí)施資本運行的目標是進(jìn)入高端市場(chǎng)，打破當前建筑業(yè)的縱向和橫向分割，使產(chǎn)品升級換代，使競爭力更上一個(gè)臺階。

　　資本運行的前提條件。國有建筑企業(yè)首先要深化改革，盤(pán)活存量資產(chǎn)，實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值。其次，要實(shí)施企業(yè)財務(wù)集中，加強銀企合作，建立與實(shí)力雄厚的優(yōu)秀開(kāi)發(fā)商、供應商的戰略聯(lián)盟，廣泛利用社會(huì )資源，提高融資能力。再次，要加快剝離重組的步伐，優(yōu)化重組優(yōu)良資產(chǎn)，或采取買(mǎi)殼、借殼等途徑上市，爭取在國內A股市場(chǎng)、香港紅籌市場(chǎng)上市，直接到資本市場(chǎng)融資，從根本上解決問(wèn)題。

　　資本運行的發(fā)展途徑。一是培育項目融資能力，著(zhù)眼點(diǎn)不僅僅局限于項目施工階段，而是包括前期和后期階段，即項目建設和經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。從項目策劃開(kāi)始，以BT、BOT模式為發(fā)展方向，從源頭上奪取高端項目。二是培育工程總承包能力，通過(guò)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債務(wù)、股權、人員、機構重組，實(shí)現優(yōu)勢互補，優(yōu)化配置資源，從整體最優(yōu)考慮項目質(zhì)量、成本、工期等問(wèn)題，實(shí)現設計、采購、施工一體化，提高項目整體盈利水平。三是培育多元經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)行資本擴張，通過(guò)兼并重組，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游轉移，如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑材料生產(chǎn)等，補強建筑主業(yè)，推動(dòng)企業(yè)跨區域、跨部門(mén)、跨所有制、甚至跨國發(fā)展。

　　江省長(cháng)城建設集團股份有限公司董事長(cháng)、黨委書(shū)記