所謂發(fā)展模式，是指一定地區，一定歷史條件，具有特色的經(jīng)濟發(fā)展的路子。浙江建筑業(yè)以市場(chǎng)為導向，經(jīng)歷“一把泥刀走天下”的原始積累、“背個(gè)皮包搞承包”的艱難創(chuàng )業(yè)、“大聯(lián)合大聯(lián)營(yíng)”的規模發(fā)展、“產(chǎn)權改革創(chuàng )新”的整體提升，走的是一條市場(chǎng)經(jīng)濟漸進(jìn)式道路，并相應形成以下四種不同的發(fā)展模式。

　　個(gè)體化承包制模式。產(chǎn)生于市場(chǎng)經(jīng)濟轉型時(shí)期，按照所有權與經(jīng)營(yíng)權適當分離的原則，浙江的建筑企業(yè)實(shí)行多層次、多形式的內部承包經(jīng)營(yíng)責任制，以調動(dòng)員工的積極性。首先從項目承包起步，后發(fā)展到承包企業(yè)分支機構，甚至整個(gè)企業(yè)，堅持“自攬業(yè)務(wù)、自籌資金、自我積累、自我發(fā)展”，基本特征是包死基數、確保上交、超收多留、歉收自補，注重市場(chǎng)化方式進(jìn)行資源配置，強調經(jīng)營(yíng)自主權的落實(shí)，造就了一批頗有經(jīng)濟實(shí)力、敢于承擔風(fēng)險、富有開(kāi)拓能力、善于創(chuàng )優(yōu)奪杯的項目承包人，開(kāi)始民營(yíng)資本的原始積累。但是企業(yè)實(shí)施承包制，如果相應的管理制度不跟上，很容易滑入“掛靠經(jīng)營(yíng)”的政策禁地，且個(gè)體承包人受利益趨動(dòng)，片面追求短期效應，一旦企業(yè)風(fēng)險抵押制度不完善，將導致包盈不包虧的現象，使國有資產(chǎn)造成一定程度的流失。

　　規�；�合作制模式。隨著(zhù)行業(yè)的逐步規范，競爭的日趨激烈，以及市場(chǎng)上高、大、難、新等高技術(shù)含量工程的增多，浙江的小型建筑企業(yè)和單個(gè)民營(yíng)承包個(gè)體由于實(shí)力、信用等原因無(wú)法適應市場(chǎng)形勢，于是開(kāi)始抱團合作資源整合，走大聯(lián)營(yíng)大聯(lián)合之路，或者通過(guò)聯(lián)合品牌企業(yè)，實(shí)現自我提升和跨越，企業(yè)規模逐步擴大，市場(chǎng)集中度在一定程度上得到提高。合作制通過(guò)協(xié)議形式明確雙方責權利，凡事講效率、講效果、講效益，把有限的資源進(jìn)行了最大的市場(chǎng)化配置，加速了專(zhuān)業(yè)結構的調整和產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化，促進(jìn)了民營(yíng)經(jīng)濟向集體和國有企業(yè)滲透。但合作制也存在產(chǎn)權界定不清、利潤分配不均等弊病，企業(yè)定位比較模糊，管理比較粗放，無(wú)法解決合作雙方風(fēng)險責任不平衡的矛盾，無(wú)法擺脫企業(yè)發(fā)展“近視”的局限，能夠“做大”但無(wú)法“做強”。

　　品牌化股份制模式。在經(jīng)濟體制改革的浪潮中，浙江建筑企業(yè)把準市場(chǎng)脈搏，充分利用股份制這一現代企業(yè)的資本組織形式，設置多元股權結構，促進(jìn)所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離，并堅持國退民進(jìn)，堅持增資擴股，國有企業(yè)引進(jìn)大量?jì)?yōu)質(zhì)民營(yíng)資本，改進(jìn)體制機制上的缺陷，民營(yíng)企業(yè)加快整合重組步伐，破解家族化經(jīng)營(yíng)的劣勢，逐步走上現代企業(yè)制度的軌道，使經(jīng)營(yíng)規�；�、產(chǎn)權明晰化、決策科學(xué)化，實(shí)現規模與效益的翻倍增長(cháng)。隨著(zhù)體制先發(fā)優(yōu)勢的慢慢失去，許多企業(yè)的規模做大到一定程度后變得停滯不前，需要尋找新的發(fā)展動(dòng)力。于是開(kāi)始注重品牌建設，提出長(cháng)遠發(fā)展愿景，努力標化生產(chǎn)保安全，大力誠信經(jīng)營(yíng)創(chuàng )獎杯，加快“科技興企”的步伐，并重視企業(yè)文化建設和發(fā)展品質(zhì)的提升，經(jīng)過(guò)埋頭耕耘厚積薄發(fā)，一些企業(yè)創(chuàng )出了自己獨特的品牌，逐步走上“做強做優(yōu)”之路。但受政策和市場(chǎng)的限制，股份制的改革不夠徹底，尤其是國有企業(yè)，產(chǎn)權制度未真正明晰，現代企業(yè)制度未真正建立，兩權分離未真正實(shí)施，改革仍需進(jìn)一步深化。

　　外向型集團制模式。浙江是個(gè)市場(chǎng)化程度比較高的資源小省，隨著(zhù)浙江建筑企業(yè)的不斷做大做強，省內市場(chǎng)容量狹小競爭激烈的矛盾逐漸顯現，“走出去”開(kāi)拓省外、國外業(yè)務(wù)成為市場(chǎng)的必然選擇。2007年，浙江建筑企業(yè)在省外完成的產(chǎn)值為2883億元，占總產(chǎn)值的42.5%，市場(chǎng)外向度很高。許多企業(yè)還順應國際管理潮流，跳出傳統經(jīng)營(yíng)概念，開(kāi)展更高層次的資本管理運作，實(shí)施資本擴張，通過(guò)股票上市取得資金優(yōu)勢，通過(guò)市場(chǎng)兼并重組，推動(dòng)企業(yè)跨區域、跨部門(mén)、跨行業(yè)、跨所有制發(fā)展，促進(jìn)了多元產(chǎn)業(yè)的整合，多元市場(chǎng)的布局，向集團化方向發(fā)展，努力實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)方式的轉型。但企業(yè)規模的超常規擴張同時(shí)也產(chǎn)生了管理瓶頸，使人才資源不足的矛盾比較突出，而且不同性質(zhì)企業(yè)間的兼并重組還涉及到文化融合的陣痛難題，容易跌入“多元化陷阱”的泥潭。

　　建筑業(yè)浙江發(fā)展模式具有鮮明的時(shí)代特點(diǎn)，但又隨著(zhù)市場(chǎng)變化處于不斷的發(fā)展之中，如較早出現的個(gè)體化承包制和規�；�合作制模式，目前還是被許多知名建筑企業(yè)所創(chuàng )新應用，發(fā)揮出巨大的效益，關(guān)鍵在于“生產(chǎn)關(guān)系必須適應先進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展”。浙江發(fā)展模式?jīng)]有標準格式，具體到企業(yè)的個(gè)體發(fā)展模式，則是“法無(wú)定法”，可能是幾種模式的混合體，也可能是某一模式的變異體，會(huì )因人、因事、因時(shí)、因地而異，不受僵化的教條束縛，也難以模仿照搬，具有不可復制性。

　　浙江發(fā)展模式“為何能取得成功

　　古今中外，任何發(fā)展模式的成功都不會(huì )是偶然的，建筑業(yè)浙江發(fā)展模式也不例外，它的成功需要有適宜的土壤，離不開(kāi)特定的政策、市場(chǎng)和人文環(huán)境作支撐，歸納而言，主要有以下四大因素。

　　政策優(yōu)勢：開(kāi)明寬松的政策環(huán)境。浙江各級政府對建筑業(yè)發(fā)展堅持“放水養魚(yú)”的執政思路，采用“培植稅源”的高明政策，如“基數承包，一定三年，低幅遞增，先征后返”等，堅持“休養生息”，而不是“涸澤而漁”，給企業(yè)以足夠的積累時(shí)間和發(fā)展空間。而且在企業(yè)改制中，思想開(kāi)放，不怕公有資產(chǎn)流失，堅持“不爭論”看“成效”，觀(guān)念超前，提倡“靚女先嫁”，從而孕育和造就了一大批民營(yíng)建筑企業(yè)集團，實(shí)現資產(chǎn)幾十倍、幾百倍的增長(cháng)，加速了企業(yè)的原始資本積累，并為可持續發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。

　　體制優(yōu)勢：靈活先進(jìn)的產(chǎn)權結構。聞名全國的“溫州模式”在浙江有著(zhù)深厚的生存土壤，對建筑業(yè)也有著(zhù)廣泛的影響。在市場(chǎng)經(jīng)濟體制確立之前，浙江的許多建筑企業(yè)名為集體實(shí)是私營(yíng)，在改制過(guò)程中，“買(mǎi)斷產(chǎn)權”風(fēng)行一時(shí)，使承包經(jīng)營(yíng)者在公有資產(chǎn)評估、核銷(xiāo)、剝離、提留之后，用現金或貸款等個(gè)人合法資產(chǎn)，置換公有資產(chǎn)，將企業(yè)徹底改制為經(jīng)營(yíng)層控股、主要經(jīng)營(yíng)者持大股的民營(yíng)股份制企業(yè)，使其在產(chǎn)權結構上呈現民營(yíng)化很高的特點(diǎn)，讓經(jīng)營(yíng)者在投資決策、項目管理、收益分配、人才引進(jìn)等方面擁有充分的自主權，企業(yè)真正成為“自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實(shí)體和市場(chǎng)競爭主體，逐步建立規范法人治理結構，在用工制度上實(shí)行全員合同制，在人事制度上實(shí)行競爭上崗制，在分配制度上實(shí)行按勞按資按績(jì)考核制，形成明顯的體制優(yōu)勢。

　　機制優(yōu)勢：高效活力的經(jīng)營(yíng)機制。浙江的建筑企業(yè)完成了產(chǎn)權制度改革后，產(chǎn)權把管理層和企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)的發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)策略、管理制度、監控措施越來(lái)越科學(xué)，逐步構建了一套與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應的靈活機制，如將項目承包責任制量化為具體指標，按市場(chǎng)原則嚴格考核兌現，對質(zhì)量安全、形象進(jìn)度、創(chuàng )優(yōu)目標等實(shí)施全過(guò)程監控等，并堅持重獎重罰，“獎得讓人心動(dòng)，罰得讓人心痛”。如唯才是舉，不惜重金引進(jìn)人才，使合適的人放到合適的崗位上，把人力資源發(fā)掘到最大限度。又如讓項目經(jīng)理先富起來(lái)，把他們作為市場(chǎng)競爭主體和第一責任人加以培育，擴大企業(yè)利潤點(diǎn)，分散市場(chǎng)風(fēng)險面等。

　　人文優(yōu)勢：開(kāi)拓創(chuàng )新的創(chuàng )業(yè)精神。浙江人“特別能吃苦、特別能忍耐、特別能創(chuàng )業(yè)、特別能發(fā)現商機、特別能適應市場(chǎng)經(jīng)濟、特別誠實(shí)守信”，在艱苦創(chuàng )業(yè)和激烈的市場(chǎng)競爭中，靠“走千山萬(wàn)水、說(shuō)千言萬(wàn)語(yǔ)、想千方百計、吃千辛萬(wàn)苦”，打拼出一條艱難創(chuàng )業(yè)之路，涌現出一大批創(chuàng )業(yè)企業(yè)家。而浙江的建筑企業(yè)做大以后，企業(yè)家們又開(kāi)始注重企業(yè)文化建設和人才隊伍建設，把人才資源和團隊精神作為可持續發(fā)展的重要推動(dòng)力，還積極創(chuàng )建“學(xué)習型”企業(yè)，把職業(yè)道德、理想信念、規章制度、行為規范、業(yè)務(wù)技能、實(shí)踐經(jīng)驗等作為文化教育的內涵，繼承傳統，博采眾長(cháng)，鑄就了特色鮮明的企業(yè)精神。

　　浙江建筑企業(yè)憑借上述四大優(yōu)勢，由小到大、由弱到強，實(shí)現由量變到質(zhì)變的飛躍，在產(chǎn)權制度上，由單一的資本結構走向多元化；在戰略定位上，由規模擴張走向品牌經(jīng)營(yíng)；在經(jīng)營(yíng)手法上，由簡(jiǎn)單擴大再生產(chǎn)走向資本經(jīng)營(yíng)；在業(yè)務(wù)范圍上，由專(zhuān)業(yè)的土建施工走向多元經(jīng)營(yíng)；在地域開(kāi)拓上，由浙江省走向全國直至海外市場(chǎng)。

　　浙江發(fā)展模式給我們的借鑒和思考

　　浙江發(fā)展模式自始至終貫穿著(zhù)“創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新”的中心主題，“創(chuàng )新求變”始終是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，“民營(yíng)發(fā)展”始終是企業(yè)改革的方向，“做大做強”始終是企業(yè)不懈的追求，它帶給我們深刻的啟示。

　　培育民營(yíng)經(jīng)濟是基本保證。任何改革都離不開(kāi)廣大人民群眾的參與，發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟更不能單靠少數人。浙江建筑企業(yè)的迅速崛起和不斷推進(jìn)，離不開(kāi)民眾市場(chǎng)觀(guān)念的徹底轉變，離不開(kāi)民營(yíng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，是千千萬(wàn)萬(wàn)浙江人共同努力的結果。正是因為浙江人都要當老板的強調愿望，造就了眾多的杰出的民營(yíng)企業(yè)家和職業(yè)化的管理精英。并通過(guò)他們積極投入市場(chǎng)經(jīng)濟大潮，用智慧和創(chuàng )造力參與國有和集體企業(yè)改制，出資進(jìn)行兼并、收購，有力地促進(jìn)國民經(jīng)濟民營(yíng)化，找到一條適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展規律的正確道路，使浙江建筑業(yè)發(fā)展了生機活力的市場(chǎng)基礎。國有企業(yè)股份制改革逐步深化，民營(yíng)化程度大大提高，民營(yíng)企業(yè)綜合實(shí)力和市場(chǎng)競爭力顯著(zhù)提高，逐漸成為浙江建筑業(yè)的中流砥柱，占90%以上的市場(chǎng)份額。

　　產(chǎn)權制度創(chuàng )新是發(fā)展關(guān)鍵。建筑業(yè)作為一般競爭性行業(yè)，市場(chǎng)準入低，技術(shù)要求不高，屬?lài)�資退出的范疇，其中的民營(yíng)經(jīng)濟代表了先進(jìn)生產(chǎn)力。浙江建筑業(yè)發(fā)展改革實(shí)踐證明，凡是產(chǎn)權明晰到個(gè)人的民營(yíng)企業(yè)都得到了跨越式的發(fā)展，而且國家或集體股份通過(guò)資本搭車(chē)，進(jìn)行適當參股，都能實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值。而產(chǎn)權不清晰的“偽民營(yíng)”則最終都陷入了困境，無(wú)論是鄉鎮集體企業(yè)、城鄉股份合作制企業(yè)，還是承包、租賃等國有民營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式，雖然在創(chuàng )立或改制后一段時(shí)間內表現出一定的活力，取得了較好的經(jīng)濟效益，但由于其產(chǎn)權不清，歸屬不明，無(wú)法獲得可持續發(fā)展的動(dòng)力。因此，從中國國情和行業(yè)的現實(shí)出發(fā)，民營(yíng)化始終是建筑企業(yè)改革的最終方向，而解決好產(chǎn)權制度問(wèn)題是發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟的的頭等大事。集體企業(yè)“產(chǎn)權買(mǎi)斷”步伐加大。

　　資源優(yōu)化整合是根本途徑。市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的過(guò)程實(shí)質(zhì)上資源整合從低端向高端發(fā)展的過(guò)程，浙江建筑企業(yè)的發(fā)展模式也印證了這一點(diǎn)：從個(gè)體化承包制模式下企業(yè)內部資源整合，規�；�合作制模式下的企業(yè)內部和外部社會(huì )資源整合，發(fā)展到品牌化股份制模式下包括不同經(jīng)濟性質(zhì)所有社會(huì )資源的整合，最后到外向型集團制模式下全球化經(jīng)濟資源的整合。并且整合的領(lǐng)域從產(chǎn)品整合、產(chǎn)業(yè)整合，直至市場(chǎng)整合，整合的手段也從簡(jiǎn)單的擴大再生產(chǎn)到繁雜的資本運作。因此，不斷提高資源整合能力是建筑企業(yè)的永久使命，只有資源整合的高端化，才能擁有競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，才能奠定技術(shù)、人才、文化等方面的核心競爭力，才能引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。

　　提升整體素質(zhì)是時(shí)代要求。隨著(zhù)改革的深化和競爭的加劇，依靠膽子大就能獲取暴利的資本積累時(shí)期已一去不復返，建筑業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，尤其是我國加入WTO 以后，企業(yè)面對國際市場(chǎng)國內化、國內市場(chǎng)國際化的嚴峻挑戰，企業(yè)競爭已經(jīng)表現為綜合素質(zhì)的競爭。建筑企業(yè)要在市場(chǎng)上取得立足之地，必須瞄準高端市場(chǎng)，走內涵發(fā)展之路，精細管理效益為先，講誠信重質(zhì)量，塑品牌拓市場(chǎng)。努力擺脫產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑依賴(lài)的局限性，及時(shí)從傳統的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉移出來(lái)，向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)組織方式的轉變。并改變原來(lái)的施工總承包為主的經(jīng)營(yíng)模式，加快工程總承包施工的步伐，加大研究開(kāi)發(fā)投入，積極開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新，培育自己的核心競爭力，從根本上改變低層次的競爭格局，實(shí)現產(chǎn)業(yè)增長(cháng)方式的轉變。