質(zhì)量綜合輔導——關(guān)于5S推行的常見(jiàn)問(wèn)題和解答

　　A：5S導入的時(shí)機如何選擇？與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時(shí)如何處理？

　　B：5S導入時(shí)機一般不宜選擇生產(chǎn)旺季或有重大事件期間，否則會(huì )影響人力、物力、財力的投入。如果企業(yè)并無(wú)明顯的淡旺季，則需要在正常生產(chǎn)的同時(shí)，擠出一部分精力推行5S.但要強調的是，不應將生產(chǎn)與5S割裂開(kāi)來(lái)，更不應將兩者對立。5S的推行，其目的是使生產(chǎn)更順暢、更有保證，它對現場(chǎng)管理的強化是結合在生產(chǎn)過(guò)程中的，并非獨立于生產(chǎn)活動(dòng)之外。當然，部分企業(yè)的狀況是，生產(chǎn)都忙不過(guò)來(lái)，要加班加點(diǎn)，哪來(lái)時(shí)間？這個(gè)問(wèn)題，一方面要分析，為什么忙？是否現場(chǎng)管理混亂？是否效率低下？人員都充分調動(dòng)了嗎？都積極、準確地工作了嗎？導入5S正是為了解決這些問(wèn)題。所以，有時(shí)間要做，沒(méi)時(shí)間更要做。另一方面，沒(méi)有什么是停不下來(lái)的，尤其是有問(wèn)題的運行。假如你是一名賽車(chē)手，比賽過(guò)程中發(fā)現車(chē)輪破了，你會(huì )說(shuō)因為正在比賽而沒(méi)時(shí)間換輪胎嗎？

　　A：我是車(chē)間5S推行骨干，如何在本車(chē)間有效推行5S？

　　B：車(chē)間5S骨干即本車(chē)間的5S專(zhuān)家，其水平的高低即在很大程度上決定了本車(chē)間5S推進(jìn)的成效。

　　因此，車(chē)間5S骨干應：

　�。�1）努力學(xué)習5S相關(guān)知識，積累經(jīng)驗。對5S的好處深信不疑，對推行成功持堅定信念，以此帶動(dòng)車(chē)間的推行工作。

　�。�2）及時(shí)與上級溝通，反映推進(jìn)情況，爭取上級的重視與支持。

　�。�3）對推行中遇到的問(wèn)題要有持續改善的意識，不要強調歷史及難處，多想辦法，多出主意。

　�。�4）利用宣傳欄、早會(huì )宣講、集中教育、知識競賽等手段教育5S知識，營(yíng)造良好氛圍。

　�。�5）請推行辦專(zhuān)家到現場(chǎng)診斷、指導，不斷改進(jìn)。

　�。�6）組織員工到推行較好的車(chē)間參觀(guān)、學(xué)習，促使大家改變觀(guān)念并付諸行動(dòng)。

　　A：5S是否過(guò)于表面化了？比如連水杯怎么擺都要管？

　　B：通常表面的東西蘊含著(zhù)實(shí)質(zhì)。水杯任意擺放，是一時(shí)的方便。但是，尋找起來(lái)是否費時(shí)？更何況任意擺放的水杯可能翻倒，對設備或材料、產(chǎn)品構成影響。將水杯定位、標識，易于取放。其實(shí)質(zhì)不正是“管理”嗎？正如一位老總所說(shuō)，如果我的企業(yè)連水杯都能管理到位，不正是企業(yè)管理水平高的體現嗎？

　　A：我們企業(yè)在ISO9000認證之前也推行過(guò)5S，但效果似乎不是很好，為什么？

　　B：原因可能是多方面的。首先需要說(shuō)明的是，5S作為現場(chǎng)管理的基礎，它并不屬于ISO9000體系的一部分。但正因為5S是現場(chǎng)管理的基礎，先導入5S管理，提高現場(chǎng)管理水平，而后再建立ISO9000體系會(huì )有效得多。有些企業(yè)在ISO9000認證之前推行5S，但因為側重于ISO9000認證，5S推行的時(shí)間較短，宣傳、教育不充分，加上經(jīng)驗不足等方面的原因，導致5S管理效果不理想。

　　A：我們車(chē)間線(xiàn)也劃了，標識也有，可是員工總是不按規定擺放或擺放不整齊，怎么辦？

　　B：這樣的情況在很多企業(yè)都有發(fā)生。首先，我們應該檢討區域劃分是否合理，是否便于取用物品或作業(yè)？標識是否清晰、醒目？其次，對員工都教育了嗎？是否都理解相關(guān)規定的內容？有不同的意見(jiàn)或其他建議嗎？以上兩步確認之后，就著(zhù)重于實(shí)施了。對于理解不透而違反規定的，主要進(jìn)行教育。而對于故意違反的決不姑息，應嚴厲批評甚至處罰。良好的工作習慣有時(shí)也要靠“壓力”來(lái)養成。當然，我們建議先樹(shù)立樣板區，樣板區的巨大變化一定會(huì )讓大部分人員積極主動(dòng)地投入到5S的推行中去。

　　A：如何讓大家體會(huì )到5S的好處，然后參與到5S活動(dòng)中？

　　B：宣傳可以對觀(guān)念造成沖擊，教育可以學(xué)到一定的知識，更何況5S基本出發(fā)點(diǎn)還是要從方便自己的日常工作出發(fā)來(lái)進(jìn)行整理、整頓工作。但是，如果沒(méi)有參與到5S活動(dòng)中，是無(wú)法真正體會(huì )到5S的好處的。所以應該先“動(dòng)起來(lái)”，然后總結，再繼續深化。筆者就曾聽(tīng)到過(guò)一位維修部的員工帶點(diǎn)兒炫耀地說(shuō)：“我現在可以很輕易地就找到我要找的零部件了�！倍�在此之前，他卻是一位認為5S給他帶來(lái)“額外”負擔而堅決不行動(dòng)的人。

　　A：5S帶來(lái)那么多“額外”的工作，又沒(méi)有增加工資，怎么提高積極性？

　　B：首先，5S并非“額外”的工作，而是現場(chǎng)管理必不可少的工作。只不過(guò)過(guò)去積累下來(lái)的問(wèn)題太多，難以一下全部改善，這當然要花一定的時(shí)間、精力去解決，這方面領(lǐng)導應給予大力支持。在推行的初期可以適當的設立一些獎項，比如優(yōu)勝獎、創(chuàng )意獎等，激發(fā)員工參與意識。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、減少差錯、營(yíng)造良好工作環(huán)境方面將產(chǎn)生良好的作用，大家的積極性也會(huì )被激勵起來(lái)。

　　A：有員工認為，我們的工作環(huán)境就這個(gè)條件，想干凈就不用干活了！怎樣說(shuō)服他們？

　　B：在推行過(guò)程中我們發(fā)現，觀(guān)念的改變比實(shí)際行動(dòng)還難。所謂“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，我們必須先去改變環(huán)境，才能在好的環(huán)境下培養良好的工作習慣，而不是順應現有的“臟、亂、差”環(huán)境，繼續效率低下、馬馬虎虎、沒(méi)有質(zhì)量保證地工作。應該樹(shù)立“要干好工作，就要整潔有序”的觀(guān)念。這里請大家注意這樣一個(gè)例子：在現代超市里的生鮮市場(chǎng)購物，心情舒暢之余，過(guò)去的菜市場(chǎng)里的許多不良習慣隨之消失了。

　　A：“整理”被許多員工理解為“扔東西”，正確嗎？

　　B：這樣的理解不恰當。整理階段要求區分“要”與“不要”物，判斷基準是：有無(wú)必要保留在現場(chǎng)。即便是“不要”物，也不能簡(jiǎn)單的“一扔了之”，而要按規定的流程處理。當然，有些員工經(jīng)過(guò)整理，工具柜、辦公桌騰出了很多空間，表明實(shí)際需要的工作物品是有限的。而并不是少數人所懷疑的那樣：扔掉了或藏起來(lái)了。

　　A：“三定”原則很好理解，但實(shí)施起來(lái)比較困難，為什么？

　　B：“三定”即定點(diǎn)、定容、定量。實(shí)施比較困難的原因是，這是實(shí)踐性比較強的原則。要求雖然簡(jiǎn)單，但需要相當的經(jīng)驗。比方說(shuō)，定點(diǎn)時(shí)要考慮場(chǎng)地的規劃，生產(chǎn)流程，物料搬運的距離等。定容時(shí)要考慮空間的利用，取用的方便，標識的方法，目視管理的需要，安全因素及投入資金等。定量則更要結合生產(chǎn)實(shí)際來(lái)確定最大量、最小量。所以，只有充分考慮現場(chǎng)管理的需要，進(jìn)行周密的調查分析，才能很好實(shí)施“三定”原則。

　　A：有些部門(mén)擔心本單位廠(chǎng)房破舊、機器較落后、辦公設施較差等影響評分，怎樣平衡？

　　B：這里需要說(shuō)明，成功實(shí)施5S的企業(yè)確實(shí)給人整潔、明亮的感覺(jué)，但并不是說(shuō)5S必須建立在很好的硬件設施基礎上。事實(shí)上，5S推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行評分時(shí)，我們更強調的是“軟件”——即管理內容上的東西。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，辦公桌雖然舊些，擦得干凈不會(huì )扣分；但好的辦公桌，有灰塵則要扣分。而且，為了評分更合理，會(huì )根據具體情況設定評分加權系數從困難度、面積、人數等幾個(gè)方面加以調整，保證評分的合理性。

　　A：5S有無(wú)固定的模式？

　　B：這是在推行5S的過(guò)程中常遇到的問(wèn)題。在很多的企業(yè)，許多員工甚至包括一部分中層領(lǐng)導干部在推行的初期都有這樣的要求：你就告訴我們這應該怎么擺，這應該怎么放，這應該怎么做就可以了，以后我們就這么保持就行了。但實(shí)際上5S沒(méi)有固定的模式，套用一句話(huà)“只有更好，沒(méi)有最好”。5S的根本就是提高員工的素質(zhì)，讓每位員工參與到現場(chǎng)的自主管理中來(lái)，不斷地提升和改善現場(chǎng)的管理水平，而不是機械的執行命令，被動(dòng)地做事。在5S推行的開(kāi)始階段，我們會(huì )根據企業(yè)的具體情況，提一些改進(jìn)建議，到后期就是要培養員工的自主改善意識，根據企業(yè)的具體情況，采取不同的措施。

　　A：在目視管理中要求做那么多的標識，有必要嗎？

　　B：有必要，目視管理的目的就是讓大家能一目了然地看到現場(chǎng)的狀態(tài)，如果標識不清楚，怎樣能達到這個(gè)目的？試想一下當你到達一個(gè)陌生的城市的時(shí)候，你是根據什么找到你要去的地方的？是不是拿著(zhù)地圖，對著(zhù)路名，找到門(mén)牌的？或許你會(huì )回答我：我乘車(chē)去；可是你別忘了，當你上了車(chē)，司機也會(huì )問(wèn)你去哪里，如果他不知道，他還會(huì )問(wèn)你地址。真的無(wú)法想象：如果一個(gè)城市沒(méi)有路標，沒(méi)有門(mén)牌，初到那里的人會(huì )怎樣。目視管理中的標識的作用也就是讓大家能一眼就能知道我要去取的東西在哪里，我要把東西放在哪里？現在設備的狀態(tài)是否正常等等，絕對不是多余，也絕對不是為了好看。