薪酬管理，對于我國眾多從事業(yè)單位發(fā)展起來(lái)的勘察設計單位而言，曾經(jīng)是很簡(jiǎn)單的工作，國家的統一標準省卻了單位的很多煩惱；后來(lái)隨著(zhù)三項制度的改革，勘察設計單位在人員獎金的分配上獲得了更多的自主空間，每家單位都設計了富有個(gè)性的獎金分配方式，特別是在生產(chǎn)人員的獎金分配上提出了各種不同的方式，也基本能達到激勵目的。然而近幾年卻有越來(lái)越多的勘察設計單位發(fā)現：企業(yè)傳統的薪酬管理模式變得很難繼續滿(mǎn)足需要，原有的薪酬管理知識和經(jīng)驗越來(lái)越吃緊！如何更加有效地開(kāi)展薪酬管理成為令眾多勘察設計單位頭疼的工作。

　　在過(guò)去事業(yè)體制且市場(chǎng)競爭不激烈、人才流動(dòng)性比較弱的環(huán)境下，勘察設計單位薪酬管理的目的是比較簡(jiǎn)單的，可以說(shuō)做到“按勞分配”與內部的相對平衡這兩者的結合是最主要的目的。因為基本不存在人員的淘汰，只要能夠激發(fā)員工愿意干活，同時(shí)內部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市場(chǎng)的相對穩定加上事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，既使內部對薪酬分配有一些抱怨聲，一般也不會(huì )對管理和發(fā)展產(chǎn)生致命性的影響，可以說(shuō)這是一種基于企業(yè)內部來(lái)設計的、以解決員工管理為目標的薪酬管理模式。

　　但是在新時(shí)期，市場(chǎng)競爭的日趨激烈使勘察設計單位生存環(huán)境的風(fēng)險性大大增加，企業(yè)在人力資源的使用上必須更加講究效用，再過(guò)多追求內部平衡只能造成資源浪費、效率低下；同時(shí)隨著(zhù)事業(yè)單位體制的打破和社會(huì )就業(yè)觀(guān)念的變化以及民營(yíng)、外資企業(yè)對人才爭奪的加劇，傳統勘察設計單位因體制帶來(lái)的對人才的吸引力大大減弱，薪酬管理承擔的責任越來(lái)越大。在這種情況下，如果繼續簡(jiǎn)單維持過(guò)去立足于企業(yè)內部的薪酬管理模式，無(wú)異于閉門(mén)造車(chē)，只會(huì )讓員工管理與企業(yè)發(fā)展相脫節。在新的形勢下，勘察設計單位需要的是一種基于企業(yè)所處的內外部環(huán)境來(lái)設計的、以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略需要為目標的薪酬管理模式。樹(shù)立這種以戰略為導向的薪酬管理理念對新時(shí)期勘察設計企業(yè)的薪酬管理非常重要，它可以引導企業(yè)在薪酬管理的一系列環(huán)節發(fā)生變化。

　　首先是促使二級設計部門(mén)分配方式發(fā)生變化。多數的勘察設計單位以往對二級設計部門(mén)的分配方式是承包制，根據企業(yè)放權程度的不同，主要有收取管理費、業(yè)務(wù)成本和人員成本包干、業(yè)務(wù)成本與人員獎金包干等模式。這些傳統模式的特點(diǎn)是將二級部門(mén)的利益與產(chǎn)值充分掛鉤，較好地激發(fā)了二級設計部門(mén)對市場(chǎng)開(kāi)拓和完成生產(chǎn)任務(wù)的積極性，在眾多勘察設計單位做大產(chǎn)值的階段發(fā)揮了重要作用。

　　但是傳統“以產(chǎn)值論英雄”的模式也會(huì )導致二級部門(mén)只關(guān)注產(chǎn)值這樣的短期目標，不關(guān)心質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌、人才培養等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期指標，甚至對與產(chǎn)值無(wú)關(guān)的工作不愿承擔，而在未來(lái)的競爭形勢下，這些方面才真正決定企業(yè)長(cháng)期競爭力的關(guān)鍵。目前國內有一定規模的勘察設計企業(yè)普遍都遇到如何對二級設計部門(mén)的資源進(jìn)行整合、如何提升企業(yè)整體競爭力的問(wèn)題，不少單位都提出了更加注重“質(zhì)”的發(fā)展戰略，這就需要企業(yè)必須解決二級部門(mén)的分配方式問(wèn)題。結合眾多勘察設計單位服務(wù)的經(jīng)驗，筆者認為現階段最簡(jiǎn)單可性、內部也最容易接受的方法是：在現有的承包模式基礎上加強對二級設計部門(mén)考核指標的導向性，也就是要真正根據企業(yè)發(fā)展的總體目標來(lái)平衡設計對二級設計部門(mén)的考核內容，而不再是僅看產(chǎn)值一項指標。

　　戰略性薪酬理念還會(huì )促使勘察設計企業(yè)對設計人員的激勵方式發(fā)生變化。傳統勘察設計單位對設計人員采用的一般是低固定、高浮動(dòng)的薪酬結構，獎金是個(gè)人收入的主要來(lái)源，獎金的依據則是個(gè)人完成的產(chǎn)值。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時(shí)期內起到了激發(fā)設計人員積極性的效果。但實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)會(huì )發(fā)現設計人員的收入出現“倒掛”，最基層的設計人員圖紙畫(huà)得多、收入也高，而骨干人員卻由于整體方案出得多、圖紙畫(huà)得少、承擔的管理工作多，收入卻反而低，慢慢地骨干人員也只愿做有產(chǎn)值的項目、不愿做沒(méi)有產(chǎn)值的管理工作。

　　就像對二級設計部門(mén)分配模式中所分析的，產(chǎn)值只是勘察設計單位未來(lái)發(fā)展的要素之一，所有人都只關(guān)心產(chǎn)值的企業(yè)必定無(wú)法真正走得久遠；同時(shí)人才對勘察設計單位未來(lái)競爭的重要性不言而喻，無(wú)法保證骨干人才激勵的薪酬模式勢必不是最優(yōu)的模式，因此未來(lái)發(fā)展要求這種對設計人員的傳統激勵模式也必須進(jìn)行改變。結合我國勘察設計單位的發(fā)展特點(diǎn)和內部文化，筆者認為我國勘察設計單位完全走向外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段也未必是最合適的，但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的影響，適當提高固定收入比例，提升技術(shù)人員的安全感，引導設計人員注重自身長(cháng)期能力的培養，而不再是將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。

　　戰略性薪酬理念最后還會(huì )促使勘察設計企業(yè)對職能管理人員的激勵方式發(fā)生變化。我國的勘察設計單位過(guò)去普遍有“重生產(chǎn)、輕管理”的特點(diǎn)，薪酬激勵的重點(diǎn)主要是一線(xiàn)生產(chǎn)人員，有些對職能管理人員的簡(jiǎn)單操作方式就是按生產(chǎn)人員的一定系數發(fā)放獎金。應該說(shuō)這種方式操作簡(jiǎn)便，與過(guò)去勘察設計單位發(fā)展中“生產(chǎn)是唯一主線(xiàn)”的特點(diǎn)也基本相符。不過(guò)這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過(guò)于穩定，甚至與自身業(yè)績(jì)完全不掛鉤，所發(fā)揮的激勵和約束作用都非常有限，長(cháng)此以往就造成我國勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。

　　在完全計劃經(jīng)濟時(shí)代，確實(shí)對組織的職能管理能力沒(méi)有太高要求；近幾年市場(chǎng)逐步開(kāi)放后，市場(chǎng)的繁榮又掩蓋了我國勘察設計單位職能管理能力薄弱的問(wèn)題，這些不足也并未直接成為組織發(fā)展的絆腳石。但是隨著(zhù)未來(lái)行業(yè)競爭特點(diǎn)的變化，市場(chǎng)開(kāi)拓、項目管理、人力資源管理等都對企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重要，甚至會(huì )直接決定企業(yè)與競爭對手的差距。因此如果繼續維持過(guò)去對職能管理人員的簡(jiǎn)單激勵模式，無(wú)法通過(guò)有效的薪酬管理實(shí)現對相關(guān)人員激勵和約束，只會(huì )進(jìn)一步制約這些能力的培育和發(fā)揮�？辈煸O計單位應該從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的角度出發(fā)，設計符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式，通過(guò)有效的激勵和約束，促使企業(yè)相關(guān)能力的培育和提升，幫助企業(yè)實(shí)現戰略發(fā)展目標。

　　綜上所述，戰略性薪酬管理最核心的思想就是從企業(yè)發(fā)展戰略的層面來(lái)進(jìn)行薪酬管理模式的設計，使企業(yè)的薪酬管理不僅解決員工薪酬分配多少的問(wèn)題，更成為一項企業(yè)戰略實(shí)現的重要工具。我國眾多的勘察設計單位必須迅速樹(shù)立這種以戰略為導向的薪酬管理理念，才能更好地適應未來(lái)的市場(chǎng)競爭。

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