本文從ERP實(shí)施中存在較高失敗率的現實(shí)談起，提出ERP的項目實(shí)施過(guò)程是ERP項目成功的關(guān)鍵環(huán)節，并運用項目管理的生命周期理論分析了ERP實(shí)施的各個(gè)階段中可能造成實(shí)施失敗的原因，最后以天士力ERP的項目實(shí)施為例，介紹了天士力在ERP項目中的項目前期調研、項目組織以及項目過(guò)程管理等方面的成功經(jīng)驗。

　　ERP實(shí)施高失敗率的困境

　　ERP—詞自從由美國的Gartner Group發(fā)明以來(lái)，媒體對ERP進(jìn)行了不遺余力的宣傳，人們逐漸認識到ERP作為一種先進(jìn)的管理工具，是幫助企業(yè)適應現代競爭環(huán)境的最為有力的武器之一。但ERP在實(shí)施過(guò)程中的高失敗率又成為業(yè)內的公開(kāi)秘密，較普遍的說(shuō)法是：全球的ERP實(shí)施失敗率一直高達70％以上，約有50％的項目半途而廢。

　　自1981年沈陽(yáng)第一機床廠(chǎng)引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來(lái)，ERP在我國的推廣和應用已有20余年的實(shí)踐歷程。ERP軟件的服務(wù)商無(wú)論在數量上還是構成上都有了較大的發(fā)展：數量上，由最初的幾家發(fā)展到現在的幾十家；構成上，除了有知名的外資ERP服務(wù)商SAP、Oracle等外，還有以用友和開(kāi)思為代表的眾多內資廠(chǎng)商。國內企業(yè)對ERP系統的認識也經(jīng)歷了從不了解到了解，從懷疑到認同的發(fā)展階段，在眾多ERP供應商的大力推廣下和眾多企業(yè)提升管理水平的迫切需求下，越來(lái)越多的企業(yè)引入了ERP系統，那么ERP在企業(yè)的應用效果究竟如何？據統計，在所有的ERP系統應用的案例中，存在三種情況：按期按預算成功實(shí)現系統集成的占10％一20％；沒(méi)有實(shí)現系統集成的或僅實(shí)現部分集成的有30％～40％；而失敗的卻占50％，并且在實(shí)施成功的案例中大多數為外資企業(yè)。于是就有了“ERP的100％失敗率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等過(guò)度悲觀(guān)的說(shuō)法。

　　ERP高失敗率的原因

　　ERP為何會(huì )有如此之高的失敗率，人們開(kāi)始分析原因以期找到解決這一難題的良方。在ERP的實(shí)施體系中，普遍認為需求方（客戶(hù)），承包方（ERP服務(wù)商）和ERP的項目過(guò)程這三個(gè)環(huán)節中都存在一定問(wèn)題：ERP供應商存在水平參差不齊、素質(zhì)較差、咨詢(xún)能力不強等問(wèn)題，實(shí)施ERP的企業(yè)也存在準備不足、對ERP理解不到位的問(wèn)題：連接客戶(hù)與ERP服務(wù)商的ERP實(shí)施過(guò)程中可能存在沒(méi)有詳細設計、缺乏有計劃實(shí)施等問(wèn)題。這三個(gè)環(huán)節中存在的隱患如果沒(méi)有得到及時(shí)解決，在實(shí)施中就會(huì )不斷發(fā)生沖突，最終導致實(shí)施失敗。在ERP實(shí)施體系的三個(gè)環(huán)節中，需求方（客戶(hù)）和承包方（ERP服務(wù)商）自身存在的問(wèn)題是其自身發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，影響因素眾多，不可能在很短的時(shí)間內獲得解決；而最后一個(gè)環(huán)節一ERP的實(shí)施過(guò)程——是在目前ERP項目實(shí)施成功的關(guān)鍵，這一環(huán)節管理得當的話(huà)，可以有力彌補前兩個(gè)環(huán)節的不足。

　　ERP實(shí)施是一個(gè)典型的項目，而項目化管理最根本的目的是在確保滿(mǎn)足時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標的要求下；以盡可能高的效率完成預定目標，并讓相關(guān)方滿(mǎn)意，因此嚴密完整的項目管理過(guò)程是其成功的保證。

　　下面筆者從項目生命周期全過(guò)程對ERP實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。所謂項目生命周期是指項目隨著(zhù)時(shí)間發(fā)展所處的不同階段，具體分為：識別需求；提出解決方案；執行項目和結束項目等四個(gè)階段。并不是所有的項目都必然要經(jīng)歷以上四個(gè)階段，這要根據項目的內容、性質(zhì)和復雜性而定，但可以肯定的是，ERP的實(shí)施項目不僅要經(jīng)歷上述四個(gè)階段，而且還要認真執行每個(gè)階段的工作，這樣項目才有可能成功。

　　項目生命周期的第一個(gè)階段也就是識別需求階段，客戶(hù)要清晰地定義問(wèn)題和需求，明確這種需求符合自身需要，在實(shí)施后對自己有益處。在需求識別結束后提出需求建議書(shū)（Request for proposal），讓服務(wù)商能夠理解客戶(hù)的需求和希望，這樣為后續工作的開(kāi)展打下良好的基礎。而在一些ERP的項目中，客戶(hù)最不重視的往往就是這一階段，未把脈就開(kāi)藥。企業(yè)在想導入ERP系統時(shí)，自身準備不足，對企業(yè)的發(fā)展階段是否適合導入ERP系統未有明確認識，更不重視需求的調查與識別，不愿意花時(shí)間來(lái)明確使用ERP系統的目的和期待解決的問(wèn)題，這樣便與服務(wù)商倉促展開(kāi)工作，其結果往往是事與愿違。ERP項目中的第一個(gè)階段往往是耗時(shí)較長(cháng)的一個(gè)階段，也是十分重要的階段，因為它是整個(gè)項目的基礎，客戶(hù)想要ERP項目成功就必須認真執行，必要時(shí)可以借助外部的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)力量來(lái)進(jìn)行此項工作。

　　項目生命周期的第二個(gè)階段是服務(wù)商要針對客戶(hù)提出的需求來(lái)提出解決方案，客戶(hù)在候選范圍內的服務(wù)商中進(jìn)行選擇并最終簽訂合同。：ERP項目的這一階段是服務(wù)商與客戶(hù)進(jìn)行接觸、了解對方的過(guò)程。這一階段中可能存在以下一些問(wèn)題：客戶(hù)對服務(wù)商的調研不夠配合，領(lǐng)導雖然很重視，但由于溝通原因中下層管理者有時(shí)有意掩蓋問(wèn)題；而服務(wù)商方面對此過(guò)程不重視，不對客戶(hù)需求進(jìn)行調查研究，這樣當其面對基礎管理還未完善的客戶(hù)時(shí)就很難有所作為，往往變成了一個(gè)軟件提供商。

　　在客戶(hù)與服務(wù)商正試簽署ERP服務(wù)合同后，便進(jìn)入了第三個(gè)階段——項目的執行階段。在項目的執行階段中要進(jìn)行項目的詳細計劃，然后執行該計劃以實(shí)現項目目標。在ERP的項目執行階段，服務(wù)商會(huì )制定一個(gè)完整的項目實(shí)施計劃，但此計劃未必與客戶(hù)進(jìn)行了良好的溝通，這樣在執行的過(guò)程中就可能出現沖突，如果沖突沒(méi)有很好地解決便出現了不合作，這樣項目就很難順利完成了。作為服務(wù)商為了避免此種風(fēng)險，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了進(jìn)度的拖延，乙方?jīng)]有責任”的條款，而在實(shí)際執行中準確界定是哪方的原因是非常困難的，而且在此階段中如何將客戶(hù)與ERP服務(wù)商的項目執行人員融合成—個(gè)團隊來(lái)執行項目也是一個(gè)老問(wèn)題。

　　在第四個(gè)階段——項目結束階段，對項目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行適當的總結，特別是要進(jìn)行項目的后評價(jià)，以評估項目績(jì)效，并為后續工作總結經(jīng)驗。ERP的項目在實(shí)施結束后會(huì )進(jìn)入到日常運行階段，服務(wù)商還需為客戶(hù)提供持續的服務(wù)。目前國內經(jīng)濟正在處于轉型和發(fā)展中，企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)和管理幾乎時(shí)刻處于變動(dòng)狀態(tài)，這就要求ERP本身要能夠適應這些變化并不斷升級，這樣才能保證ERP系統的長(cháng)期運行。而對這一階段，許多實(shí)施ERP的客戶(hù)和服務(wù)商都未給予足夠重視，這也是ERP的失敗率往往比較高的原因之一。

　　織級項目管理——天士力的成功實(shí)踐

　　天士力制藥股份有限公司（600535）是一家現代的中藥制造企業(yè)，自成立至今經(jīng)歷了由小到大的過(guò)程，2004年公司凈資產(chǎn)12億元，員工2900人，銷(xiāo)售額13億元，主打藥品復方丹參滴丸銷(xiāo)售額超過(guò)10億元人民幣，是中國銷(xiāo)售最多的中藥之一。自2000年開(kāi)始，天士力在新建工程、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制了項目化工作的探索，實(shí)行組織級項目管理的工作方式，ERP項目便是在這一大背景下展開(kāi)的一個(gè)重點(diǎn)項目。在ERP的整個(gè)項目執行中，始終按照項目管理的理念和方法進(jìn)行操作，最終使ERP系統成功運行，全面提升了企業(yè)的管理水平。

　　1.全面的調查與評估

　　在天士力要導入ERP系統之前，對自身的需求與發(fā)展階段進(jìn)行了全面的評估。當時(shí)天土力在經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)后的快速發(fā)展階段，基本的企業(yè)管理結構已經(jīng)完善，公司正處在新的發(fā)展平臺上。公司內部信息化建設已經(jīng)初具規模，基本的硬件條件也已經(jīng)具備，從企業(yè)管理人員構成上，本科以上人員比例占到70％，日常辦公計算機的使用已經(jīng)十分熟練。此時(shí)，公司管理層提出導入ERP系統，以全面提升企業(yè)的管理水平，助推公司的全面發(fā)展。

　　在實(shí)施ERP之前，對內部物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等方面進(jìn)行了系統的需求調查，了解目前的基本工作流程，并進(jìn)一步明確對ERP系統的需求�；�于公司需求，與ERP的服務(wù)商進(jìn)行了廣泛的聯(lián)系，從滿(mǎn)足實(shí)際需求出發(fā)，最終確定與和利時(shí)公司進(jìn)行合作。在合作之初，雙方重點(diǎn)溝通的是ERP系統要能夠針對企業(yè)實(shí)際，要靈活適應企業(yè)的管理變化，因為只有適應企業(yè)的變化，才能真正談得上優(yōu)化企業(yè)管理和提升管理效率。事實(shí)證明，前期雙方確定的實(shí)施原則是ERP系統成功實(shí)施的基礎。

　　2.高效的項目管理團隊

　　在實(shí)施ERP過(guò)程中，大家都強調“ERP是一把手工程”，以強化ERP的執行力度。但在實(shí)施中往往還會(huì )出現扯皮、推諉等執行不力的現象，這是因為僅有重視是不夠的，還需要把思想重視轉化為實(shí)際行動(dòng)，高效的項目管理團隊就是貫徹執行的組織。天士力的ERP項目團隊采用了矩陣式的組織結構，項目經(jīng)理由天士力的一名高管擔任，作為項目承包方的和利時(shí)公司實(shí)施人員作為項目團隊成員，天士力的各相關(guān)職能部門(mén)也都有人員作為項目成員。這種項目團隊的組織形式最大的特點(diǎn)是項目經(jīng)理由本公司高管人員擔當，他要負責項目的進(jìn)度、質(zhì)量等，這樣就可以最大限度地解決各相關(guān)部門(mén)的配合與溝通的：?jiǎn)?wèn)題，這樣也解決了ERP服務(wù)商最頭疼的問(wèn)題，這樣也解決了ERP服務(wù)商人員在同一個(gè)項目團隊中，也使得溝通更加順暢，使信息可以快速傳遞和共享，解決了信息不對稱(chēng)所造成的執行障礙。在實(shí)踐中，這種項目團隊的組織形式是十分成功的。

　　3、完善的項目管理信息系統

　　組織級項目管理的特點(diǎn)是組織內可能存在多個(gè)項目同時(shí)進(jìn)行的情況，這樣就會(huì )出現資源分配的問(wèn)題，當資源的使用發(fā)生沖突時(shí)，如何來(lái)保證項目的順利完成呢？天士力建立了項目管理辦公室來(lái)進(jìn)行資源的協(xié)調和項目管理的工作。天士力的項目管理辦公室（Project Management Office，簡(jiǎn)稱(chēng)PMO）是在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下進(jìn)行工作的，由公司總監、各職能部門(mén)經(jīng)理和項目管理專(zhuān)業(yè)人員組成。項目管理辦公室建立了完善的多項目管理信息系統，其工作重點(diǎn)是收集和提出項目建議，甄選和確認項目，審核項目計劃，協(xié)調項目資源，監督項目實(shí)施，管理相關(guān)文件、報告等項目信息。特別是在多項目管理中，結合項目與公司發(fā)展戰略的符合程度、與公司重點(diǎn)工作的相關(guān)性、項目的范圍與復雜程度等因素，對企業(yè)的項目進(jìn)行優(yōu)先權的選擇，將項目按照重要程度與范圍分為A、B、C三個(gè)級別進(jìn)行管理。通過(guò)對項目進(jìn)行分級管理，可根據實(shí)際的資源狀況，對不同級別的項目進(jìn)行啟動(dòng)時(shí)間、范圍等的調整，保證重點(diǎn)項目的資源需求。ERP項目是公司的A級項目，是重點(diǎn)保障項目，在項目實(shí)施中自始至終得到了PMO的資源支持。

　　在ERP具體實(shí)施過(guò)程中，依據公司PMO的管理體系要求，項目小組制定了詳細的項目計劃書(shū)，在項目計劃書(shū)中，明確了ERP項目的里程碑計劃，對工作結構進(jìn)行分解，并確定每個(gè)工作包由誰(shuí)來(lái)負責，在什么時(shí)間內完成。在此基礎上做出項目實(shí)施的甘特圖，明確關(guān)鍵路徑。在項目計劃書(shū)中，還特別對項目實(shí)施中可能出現的風(fēng)險進(jìn)行了分析，制定了風(fēng)險應對計劃。此項目計劃書(shū)由雙方人員共同制定完成，從而避免了執行中的沖突。按照詳細項目計劃的要求，在項目實(shí)施過(guò)程中，對項目的進(jìn)度和關(guān)鍵點(diǎn)的完成情況進(jìn)行了跟蹤管理，項目一旦出現異常情況，會(huì )馬上提醒項目經(jīng)理給予關(guān)注，并要求及時(shí)給出應對措施。嚴謹的項目管理信息系統保證了項目實(shí)施的成功。

　　4.因需而變  持續改善

　　在ERP第一期實(shí)施結束后，ERP系統實(shí)現了采購計劃制定、采購訂單管理、原料接收與驗收、存貨管理、生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)計劃執行及生產(chǎn)過(guò)程管理、QC、QA、銷(xiāo)售訂單管理、發(fā)貨管理等功能。在保證ERP一期工程穩定運行的基礎上，基于前期雙方所確定ERP系統要針對企業(yè)實(shí)際，要靈活適應企業(yè)的管理變化的原則，后續雙方又完成了物流平臺的整合工作，使ERP系統發(fā)揮著(zhù)日益重大的作用。

　　在物流平臺整合中，對采購、倉儲和生產(chǎn)等模塊分別進(jìn)行功能的擴展，實(shí)現了物料的配送JIT（Justln Time）。生產(chǎn)的物料需求信息通過(guò)ERP系統傳遞到倉庫中的電子看版，倉庫依據需求進(jìn)行定時(shí)、定點(diǎn)、定量配送。在倉庫庫存減少后，ERP系統將物料需求信息通過(guò)廣域網(wǎng)的B／S平臺與供應商連接，供應商依據需求運送相應物料到公司倉庫。這一系統功能的完成，使生產(chǎn)和供應緊密的結合，減少了呆滯物料，加快了庫存資金的周轉。通過(guò)實(shí)施此系統，送料人員減少10人，送料響應時(shí)間縮短50％，全年減少庫存資金占壓近100萬(wàn)元，這使得ERP項目的實(shí)施看到了實(shí)在的效益。 控制產(chǎn)品的物流走向對于制藥企業(yè)十分重要，物流系統整合的另一項工作是產(chǎn)品物流條碼系統的啟用。此項工作是由ERP服務(wù)商、天土力與條碼系統服務(wù)商三方來(lái)共同進(jìn)行的。在啟用新的條碼跟蹤系統的同時(shí)，對原有ERP系統的生產(chǎn)與倉儲模塊進(jìn)行功能擴展，將產(chǎn)品的掃描存儲及出入庫的物流條碼信息與ERP系統相連接，實(shí)現了生產(chǎn)系統與ERP系統的集成。    持續改進(jìn)是追求卓越的惟一過(guò)程，天土力在對ERP的執著(zhù)追求中不斷自我完善，同時(shí)也得到了社會(huì )的廣泛認可：

　�。�1）ERP項目被國家科技部批準為現代集成制造系統技術(shù)主題立項的項目之一，并獲得國家補貼863項目的60萬(wàn)元項目撥款。

　�。�2）在國家發(fā)改委高科技司的企業(yè)信息化答辯會(huì )上，天士力的“基于Internet／Intranet的現代中藥產(chǎn)業(yè)供應鏈管理信息系統建設示范工程”項目取得第五名的優(yōu)異成績(jì)。

　　天土力的ERP成功實(shí)踐得益于組織級項目管理的成功運用，相信越來(lái)越多的企業(yè)會(huì )運用項目管理的理念來(lái)組織ERP的實(shí)施，越來(lái)越多的企業(yè)會(huì )真切感受到ERP帶來(lái)的效率與收益。