不同投資主體有不同的質(zhì)量?jì)r(jià)值取向，普通的住宅工程用“內堅外美、粗糧細做”來(lái)表述還可以，公益性項目往往追求標志性效果，要求粗益求精，滿(mǎn)足視覺(jué)效果；地產(chǎn)項目更注意降低成本；大型的工業(yè)項目除了工程本身達到規范標準要求外，項目設計是否先進(jìn)，項目組織及資源配置是否合理和高效，項目的設備、系統運轉狀況、項目投產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、項目正常運營(yíng)的環(huán)境影響及社會(huì )效益等也都是評價(jià)內容；而對于路橋等基礎設施項目，工程質(zhì)量就直接影響到合理使用壽命周期的長(cháng)短，工程的堅固耐用意味著(zhù)其使用壽命長(cháng)、經(jīng)營(yíng)期長(cháng)、運營(yíng)成本低，從而提高工程投資收益。經(jīng)濟主體服務(wù)需求以及投資主體的變化，使我們必須對工程質(zhì)量?jì)群�的詮釋和標準的判斷做出相應調整，準確把握這一變化趨勢，立足建筑業(yè)屬于服務(wù)業(yè)的定位，進(jìn)行生產(chǎn)要素資源配置和產(chǎn)品、服務(wù)提供模式的確定。工程質(zhì)量對于投資者要體現利益最大化；對于最終用戶(hù)要滿(mǎn)足使用功能，做到物有所值；對于社會(huì )要體現建筑產(chǎn)品所帶來(lái)的公眾利益；對于建筑產(chǎn)品本身要體現質(zhì)量?jì)r(jià)值與效能的合理與增值。如果目前對用戶(hù)的需求主要是通過(guò)有效的管理、精湛的技藝創(chuàng )造出完美建筑物，以現行有效的規范、標準和工藝設計為依據，通過(guò)全員參與的管理方式，對工序全過(guò)程進(jìn)行精心操作、嚴格控制和周密組織，進(jìn)而最終達到優(yōu)良的內在品質(zhì)和精致的外觀(guān)效果來(lái)實(shí)現的話(huà)，將來(lái)就應該通過(guò)規劃設計過(guò)程、建造過(guò)程、運營(yíng)全過(guò)程體現生態(tài)、人文、節能、環(huán)保等特征，并在其整個(gè)生命周期內滿(mǎn)足使用需求，并能使投資者的利益最大化。

　　二、對項目質(zhì)量管理模式的影響

　　跨國公司為了取得競爭優(yōu)勢，必然要在工業(yè)項目上采用若干新工藝、新設備、新材料，特別是符合專(zhuān)利工藝的企業(yè)標準或行業(yè)標準，并成為合約文件的重要組成部分。項目管理公司或工程總承包公司嚴格按照合約要求施工安裝。而對于土木工程按照國際通用的FIDIC合同條款，對工程項目現場(chǎng)作業(yè)、施工方法、設計、放線(xiàn)、材料、工程設備、工藝質(zhì)量等諸多方面作了明確規定，并對技術(shù)助理、工長(cháng)的技能和經(jīng)驗也提出了要求，業(yè)主聘請獨立于業(yè)主和承包商的“工程師”（不等同于項目管理公司）按合同要求對質(zhì)量進(jìn)行全面檢驗，同時(shí)“工程師”在質(zhì)量方面的指示、要求和認定構成對承包商的強制性要求，從而形成由獨立的第三方承擔質(zhì)量控制職責的模式。中國長(cháng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司作為三峽工程的業(yè)主，根據已有的國家標準、部頒行業(yè)標準、三峽設計的部分特殊要求和三峽工程的施工特點(diǎn)，編制了《中國長(cháng)江三峽工程標準》，英文簡(jiǎn)稱(chēng)TPGS.包括大壩水工建筑物的基礎開(kāi)挖、基礎處理、帷幕及固結灌漿的標準；各類(lèi)建筑材料的標準；建筑物的接縫灌漿標準；各類(lèi)鋼結構的制造 精確度、焊接標準，以及機電設備的制造安裝標準等50多個(gè)質(zhì)量控制標準。因此，業(yè)主對質(zhì)量的要求已不是簡(jiǎn)單地滿(mǎn)足國家強制性技術(shù)標準，也不是單一地依靠政府質(zhì)量監督來(lái)把關(guān)，而是通過(guò)招標文件和合約條件，把對質(zhì)量的要求明示，并通過(guò)合約的經(jīng)濟條款（包括履約擔保等）對質(zhì)量進(jìn)行控制。技術(shù)規范已成為合約的重要組成部分，且這些技術(shù)標準最大限度地體現了業(yè)主的利益。

　　加入WTO后，我國建筑業(yè)企業(yè)服務(wù)模式的變化趨勢面對業(yè)主項目管理方式和需求的變化，建筑業(yè)企業(yè)必須改變現有的服務(wù)模式，并著(zhù)力培養提高我國建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭力和建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現傳統產(chǎn)業(yè)與現代技術(shù)的結合，實(shí)現后發(fā)優(yōu)勢。

　　一、提升服務(wù)能力提高企業(yè)核心競爭力

　　核心競爭力就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競爭對手效仿并能帶來(lái)超額利潤的獨特能力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調能力、對外影響能力和應變能力，其中創(chuàng )新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓，核心技術(shù)是核心競爭力的核心。只有對服務(wù)模式不斷創(chuàng )新，提升服務(wù)能力，才能使業(yè)主得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。當今國際市場(chǎng)上需求份額較大的是全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)，加入WTO之后，也必將成為我國市場(chǎng)較大的一種潛在需求。因此，參與建筑活動(dòng)的各類(lèi)建筑業(yè)企業(yè)包括設計單位、施工單位、科研單位、監理單位應打破現在的格局，互相滲透，以便為業(yè)主提供更多的服務(wù)選擇。

　　1、設計和施工一體化：如果只提供單一的設計服務(wù)，就容易造成考慮設計規程多，考慮施工、運行規范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮工程造價(jià)和效益少；考慮設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少的結果。

　　2、設計和科研一體化：如由內蒙古電力勘察設計院總承包的呼和浩特電廠(chǎng)2200兆瓦機組儲灰場(chǎng)以灰渣為筑壩材料，采用水力沖填工藝筑成新壩體，初期壩高10米，在國內比較少見(jiàn)，而且沒(méi)有相關(guān)的施工規范可循，業(yè)主委托南京水科院進(jìn)行模擬試驗和科學(xué)論證，制定了現場(chǎng)施工沖填試驗計劃，得出了最佳沖填厚度和夯實(shí)次數，保證了工程質(zhì)量。

　　3、設計和項目管理一體化：對于建筑工程，建筑師不但要在方案設計過(guò)程中起主導作用，還要對各專(zhuān)業(yè)起牽頭和統籌作用，同時(shí)還要代表業(yè)主在項目上起一定的策劃和決定作用，從而提高對業(yè)主的服務(wù)能力。對于住宅工程，建筑師還可以為發(fā)展商在市場(chǎng)定位方面發(fā)揮作用，即不但考慮建筑設計本身，還要考慮各類(lèi)市場(chǎng)因素影響，從而形成施工服從設計、設計服從投資企劃、投資企劃服從市場(chǎng)的服務(wù)鏈。對于工業(yè)項目，通過(guò)總承包或項目管理，讓設計人員更了解施工、設備制造、調試、生產(chǎn)運行的特點(diǎn)和要求，也促進(jìn)了設計水平和服務(wù)質(zhì)量不斷提高，形成良性循環(huán)。

　　4、建造和運行管理一體化：目前，中國石化工程建設公司可提供從工藝包設計、基礎工程設計、詳細工程設計、采購/市場(chǎng)服務(wù)、承包/施工管理5個(gè)階段不同組合的10種服務(wù)方式，而采用什么組合方式的項目管理模式則要由業(yè)主根據如何創(chuàng )造最大效益并最大限度降低風(fēng)險原則而定。

　　二、優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，提升服務(wù)能力

　　在建筑業(yè)企業(yè)圍繞一個(gè)項目眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，那些起創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。企業(yè)在項目管理服務(wù)中的優(yōu)勢，主要體現為企業(yè)在價(jià)值鏈戰略環(huán)節的優(yōu)勢。因此，戰略環(huán)節要緊緊控制在企業(yè)內部，其它非主體戰略環(huán)節則可以分散出去，利用市場(chǎng)降低成本，增加靈活性。對于企業(yè)在價(jià)值鏈上的戰略環(huán)節，企業(yè)還必須作出戰略決定以決定哪些應當安排在國內、哪些應當安排在國外，哪些該集中、哪些該分散。如上海環(huán)球金融中心由KPF負責方案設計，KPF又委托曾設計馬來(lái)西亞“雙塔”的TT公司負責結構設計，TT公司又委托加拿大一家公司進(jìn)行工程技術(shù)咨詢(xún)，形成此項目設計的價(jià)值鏈。

　　三、培育發(fā)展行業(yè)龍頭企業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)競爭力

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區，經(jīng)過(guò)長(cháng)期的競爭，建筑業(yè)結構趨向于金字塔結構，為數不多的大型企業(yè)占據了很大比例的建筑市場(chǎng)。例如日本在進(jìn)行公共工程招標時(shí)，將企業(yè)的級別設定為A-E5個(gè)檔次，被劃為A級的大型建筑公司在全日本只有10-20家。在日本、德國、美國，人數超過(guò)300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。國外位于金字塔類(lèi)的大型工程公司并不是像通常人們理解的以母公司為核心、外延連接著(zhù)若干子公司和關(guān)聯(lián)公司的縱向聯(lián)合企業(yè)集團，即管理層與操作層分離、項目管理層與專(zhuān)業(yè)分包層分離而形成的企業(yè)組織架構。隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)和各類(lèi)要素市場(chǎng)的快速發(fā)展，特別是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )信息時(shí)代，此類(lèi)架構 企業(yè)集團既沒(méi)有必要也不可能長(cháng)期存在。目前，我國已有10萬(wàn)家施工企業(yè)初步形成了總承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)分包的行業(yè)組織結構形態(tài)，但歸根結底還是對應于目前為某單個(gè)工程提供施工總承包服務(wù)模式下層次架構的結果，仍然缺乏為大型工程提供全方位服務(wù)的總承包企業(yè)�，F有的集團公司雖然從統計結果上看資產(chǎn)、人員規模很大，但大多是以行政為聯(lián)結紐帶的若干子公司堆砌而成，沒(méi)有相應的承包能力，工程承包的基本單位分散在最下級的公司（甚至是項目部），各子公司業(yè)務(wù)相同，甚至常常成為競爭對手，從而帶來(lái)了資源及生產(chǎn)要素配置分散、技術(shù)創(chuàng )新體系無(wú)法有效建立的結果。雖然有的集團內擁有設計單位、施工單位、甚至物資采購單位等子公司，但這種把以設計、施工、物資供應為各自市場(chǎng)斷面的實(shí)體簡(jiǎn)單機械疊加，難以形成在項目管理中以矩陣管理方式體現的設計、施工、采購一體化運行的總承包工作流程。因此，盡快打破建筑業(yè)結構條塊分割的管理體制，扶持發(fā)展跨行業(yè)的具有真正總承包能力的國際工程公司，對于提高產(chǎn)業(yè)集中度，提高整修產(chǎn)業(yè)的國際競爭力已是刻不容緩。

　　四、利用信息技術(shù)改造提升建筑業(yè)，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢

　　信息化時(shí)代的到來(lái)，標志著(zhù)一種新的生產(chǎn)力的出現，其主要生產(chǎn)工具就是計算機系統，新生產(chǎn)力的出現必然導致新的生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)管理不再是對人、財、物的某一單方面的強化管理，而是發(fā)展到對人、財、物、信息等資源的全面綜合管理。信息技術(shù)不止是一項技術(shù)，更是管理思想、組織形態(tài)和管理方式的變革。

　　由于網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的應用，項目管理服務(wù)鏈可在全球范圍內配置資源。如南海石油的PMC（BSF聯(lián)合體）分成兩個(gè)小組，分別在北京和英國，在統一的信息管理系統平臺上同時(shí)共同工作，系統服務(wù)器和數據庫則設在新加坡。中石化SEI公司推行工程設計集成化系統，以惟一的工作模型（而非圖紙）貫穿整個(gè)工程設計的全過(guò)程，并使之成為綜合的信息載體。建立設計的標準工作流程，以保證設計過(guò)程與設計方法的系統化、規范化、標準化。多專(zhuān)業(yè)在同一項目模型下工作，可以相互參考模型，實(shí)現了專(zhuān)業(yè)間的協(xié)同設計，建立較完整的三維裝置模型，實(shí)現了數據共享，減少了信息傳遞過(guò)程中或數據重復輸入過(guò)程中的數據錯誤，通過(guò)加強設計過(guò)程中的信息和設計成品的管理，從而提高了設計的準確性。

　　信息技術(shù)同時(shí)用于復雜工程的質(zhì)量控制。如中核23公司承建的嶺澳核電設備安裝工程，運用信息管理系統對核島輔助管道、電器儀表安裝施工的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤和管理，包括支架的預制和安裝、管道的預制和安裝、水壓試驗以及進(jìn)度控制，同時(shí)實(shí)現施工質(zhì)量檢驗文件編制、打印和焊縫的智能型抽檢等質(zhì)量控制，為焊工技能狀態(tài)和資格有效性的評定提供可靠的依據。

　　在石化、冶煉、電力等工業(yè)項目，還可利用可視化技術(shù)指導設計和施工。以PDS產(chǎn)生的三維模型為基礎，充分利用其漫游功能，通過(guò)可視化的工具和平臺，直觀(guān)地進(jìn)行設計校核，研究施工方案，察看未來(lái)施工裝置狀況。業(yè)主更可以利用可視化手段，研究并及早確定設計方案及工廠(chǎng)布置。便于快速評估工廠(chǎng)投資以及設計變更，另外為業(yè)主提供的可查詢(xún)設備、管線(xiàn)及部件特性信息的三維軟模型，可方便業(yè)主對工廠(chǎng)進(jìn)行可視化操作和維護管理。

　　五、創(chuàng )建以顧客為中心的價(jià)值觀(guān)，提升以誠信為本的競爭力

　　任何企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，首先決定于創(chuàng )辦人的價(jià)值觀(guān)，后則決定于整個(gè)工作流程的工作價(jià)值觀(guān)。同樣，建筑產(chǎn)品的品質(zhì)，首先取決于業(yè)主的價(jià)值觀(guān)，當然也同時(shí)取決業(yè)主選擇的項目管理模式。成功的項目必然有成功的業(yè)主項目管理，不成功的項目必然是業(yè)主的項目管理存在著(zhù)缺陷。但隨著(zhù)業(yè)主項目管理方式的變革和業(yè)主項目管理水平的提高，建筑業(yè)企業(yè)必須從工程前期到工程保修期結束，全面了解和分析業(yè)主的需求，掌握為業(yè)主服務(wù)的內容，制定為業(yè)主服務(wù)的原則和質(zhì)量標準，提高為業(yè)主服務(wù)的效率，達到為業(yè)主服務(wù)的效果和目的，最終全面實(shí)現工程項目管理的綜合目標，為業(yè)主及企業(yè)實(shí)現雙贏(yíng)，獲得社會(huì )效益和成本效益目標的最優(yōu)化。例如境外優(yōu)秀的工程咨詢(xún)公司，在經(jīng)營(yíng)理念上將業(yè)主作為自己事業(yè)上的合作伙伴，而我們通常只將業(yè)主作為服務(wù)對象，這就會(huì )產(chǎn)生服務(wù)內容和質(zhì)量上的差距。因此，我們需要建立以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化，通過(guò)實(shí)施用戶(hù)滿(mǎn)意戰略（Customer Satisfactiom，簡(jiǎn)稱(chēng)CS），以用戶(hù)為中心，運用科學(xué)的方法調查測量并分析用戶(hù)對自己產(chǎn)品和用戶(hù)的滿(mǎn)意程度，并據此不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和企業(yè)文化，以實(shí)現用戶(hù)價(jià)值最大化。