在日本，目標成本計算與適時(shí)生產(chǎn)系統（jit）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個(gè)階段。成本企劃的目標是通過(guò)設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過(guò)程中持續性的成本降低過(guò)程。

　　在成本企劃階段，首先要根據長(cháng)期的盈利計劃、市場(chǎng)戰略?xún)r(jià)格和現實(shí)生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行企劃對象的目標成本設定；接著(zhù)由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿(mǎn)足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競爭為立足點(diǎn)，對企劃對象的構成從部品、機能兩個(gè)角度展開(kāi)目標成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門(mén)與材料供應商通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內；在企劃的實(shí)施決定階段，從價(jià)值工程的角度估算預期的實(shí)際成本（即估算成本）。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時(shí)，通過(guò)各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

　　以上實(shí)際上是圖紙上降低成本的過(guò)程，這一過(guò)程包含了目標成本的設定→分解→達成→再設定→再分解→……的多重循環(huán)，即目標成本設定之后，對其進(jìn)行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實(shí)施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內；實(shí)施結果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過(guò)關(guān)進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施循環(huán)。由此可見(jiàn)，直觀(guān)上成本企劃是通過(guò)多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。

　　在成本改善階段，通過(guò)大量的生產(chǎn)進(jìn)行持續性的成本降低。象改進(jìn)生產(chǎn)效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進(jìn)行比較。企業(yè)所有部門(mén)各個(gè)層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經(jīng)常性地從成本意識的角度來(lái)提出改進(jìn)成本和技術(shù)的方案并加以實(shí)施。當然這已進(jìn)入生產(chǎn)而非企劃階段了。