我們經(jīng)�？吹揭环N現象，項目經(jīng)理滿(mǎn)頭大汗，需要支持的時(shí)候沒(méi)有人支持。這到底是為什么？原因是項目經(jīng)理面臨的問(wèn)題是水平溝通，而不是垂直溝通。

　　很多人都說(shuō)項目經(jīng)理不好做，到處都會(huì )有碰壁的可能，影響情緒的事情經(jīng)常發(fā)生。我在此可以闡述一下自己總結的淺薄的解決方法，以便使這些事情的發(fā)生概率減少。

　　首先來(lái)說(shuō)一下項目管理過(guò)程中水平溝通的現象。一個(gè)項目的實(shí)施，肯定會(huì )有一個(gè)項目團隊來(lái)運作整個(gè)項目，這些成員來(lái)自各個(gè)部門(mén)，分為核心成員和延伸成員�，F在我們重點(diǎn)解決的問(wèn)題是項目經(jīng)理需要和項目成員之間的溝通技巧問(wèn)題。

　　在許多工廠(chǎng)，現實(shí)狀況是項目成員不是直接匯報給項目經(jīng)理，也就是說(shuō)他們的直接上級不是項目經(jīng)理，而是各部門(mén)經(jīng)理，所以項目經(jīng)理想掌控運作好項目，需要解決水平溝通的問(wèn)題。因為這是關(guān)系到項目成敗的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　做項目管理，要善于總結，這是歸納的思想和方法。經(jīng)�？偨Y的人思路清晰，思維系統，容易把握問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。就此問(wèn)題，筆者在日常工作總結如下：

　　基本方法：把項目成員按照專(zhuān)業(yè)技能和工作態(tài)度兩個(gè)參照點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，劃分為5大類(lèi)，然后對這5類(lèi)人采取不同的溝通策略，這樣會(huì )對你的工作起到事半功倍的效果。

　　以下把工作態(tài)度簡(jiǎn)稱(chēng)“態(tài)度”，工作能力簡(jiǎn)稱(chēng)“能力”；

　　1.態(tài)度好，能力強

　　此人畢定是優(yōu)秀之人，態(tài)度好能力強的人能充分理解你的要求并把事情做好，而且很主動(dòng)自覺(jué)，讓你很放心。如有此種人才在你的項目小組，做為項目經(jīng)理當然很省心，自然不必花過(guò)多時(shí)間在溝通。

　　策略：把事情交代清楚，信任他，在日常項目會(huì )議上回顧他的工作就可以了。

　　2.態(tài)度好，能力差

　　態(tài)度好能力差的人一般有兩種，一種是剛到公司不久的，比如說(shuō)剛畢業(yè)的大學(xué)生或者剛入職的員工；還有一種是悟性不高的人；

　　策略：和他一起做需要他做的事情，直到做好。一旦事情做好，對雙方都是一種提高，而且他也感激你。共同提高是一種很好的方法，當然不是在特別緊急的情況下。

　　3.態(tài)度一般，能力一般

　　態(tài)度一般能力一般的人在實(shí)際生活中最多的，此類(lèi)人一般有比較明顯的特征，就是你需要提醒他多次，他才能按時(shí)保質(zhì)地完成任務(wù)。

　　策略：定期提醒工作內容（根據實(shí)際情況實(shí)施階段提醒），給予適當的鼓勵，可以嘗試把他往“態(tài)度好能力強”的梯隊進(jìn)行發(fā)展。

　　4.態(tài)度差，能力強

　　此人一般自持甚高，有時(shí)也有過(guò)人之處。此人一般喜歡能力同樣強的人，因為他覺(jué)得這樣才配得上和他進(jìn)行深度溝通，這樣的人一般年輕人居多。因為真正強者其實(shí)是第一類(lèi)人。

　　策略：直接了當和他說(shuō)清楚你的要求，干脆而簡(jiǎn)單，并給他一種信號，你不是自以為能力強嗎？那就做給我看。直接干脆的溝通反正讓他覺(jué)得你比較干練，為你與他之間的溝通掃清障礙。

　　5.態(tài)度差，能力差

　　此類(lèi)人的存在，當然是組織的不幸。態(tài)度差能力差的人其實(shí)也很少見(jiàn)，做為項目經(jīng)理其實(shí)大可不必擔心這一點(diǎn)。

　　策略：還是要給機會(huì )的，不能一開(kāi)始就拒絕。先嘗試幫助他共同成長(cháng)，如果不行，只有找他的主管進(jìn)行溝通，要求換人。因為公司是贏(yíng)利組織，不能縱容這樣的人存在在隊伍里的。

　　以上的方法是一種粗略的分法，不是很?chē)乐�，但在�?shí)際工作中，會(huì )對我們的工作有幫助。

　　順便提一下，目前上海許多制造業(yè)的工廠(chǎng)，項目經(jīng)理對項目成員的績(jì)效考核沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)的參與權，這樣對項目經(jīng)理的挑戰更大，所以建議在員工績(jì)效考核上稍作調整，這樣有利于項目的良好運作。

　　有三種有形的獎勵對員工來(lái)說(shuō)至關(guān)重要：

　　1）職位升遷這是對員工技術(shù)或功能職位的認可，理當由部門(mén)經(jīng)理做決定；

　　2）薪資水平這是員工每月的固定收入，也可以由部門(mén)經(jīng)理來(lái)做決定；

　　3）獎金這是浮動(dòng)的工資，一般是二個(gè)月的工資或年薪的20%不等，這可以由項目經(jīng)理來(lái)決定；

　　以上做法既不影響部門(mén)的利益，又能有效地推動(dòng)項目的順利運作。當然，項目經(jīng)理的溝通壓力也會(huì )相應地減少，項目經(jīng)理的工作由原來(lái)的水平溝通變成部分的垂直溝通，這樣對項目本身無(wú)疑是利大于弊。