1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競爭中承攬工程,不惜犧牲利潤,以低標價(jià)中標,甚至墊資啟動(dòng)項目,在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險,損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2、成本管理缺乏事前預測和過(guò)程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務(wù)報表,是一種事后檢查,沒(méi)有事前預測和過(guò)程控制,與現代項目全面成本管理理論相差甚遠。
3、只重視生產(chǎn)成本,忽視全過(guò)程的成本管理。一些分公司只注重施工過(guò)程制造成本的核算,忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理還是依靠人工報表來(lái)完成,項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后,很難實(shí)現成本的動(dòng)態(tài)控制。
5、成本管理沒(méi)有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統一和明確,導致工作相互推諉,績(jì)效無(wú)法考核。
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