項目經(jīng)理與客戶(hù)簽訂開(kāi)發(fā)合同之后，接下來(lái)的工作就是組織項目團隊、繪制專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表、建立工作分析結構（WBS）以及項目組成員的責任矩陣，并在此基礎上進(jìn)行工期和預算的分攤，也就是制定項目的進(jìn)度和成本計劃。

　　成員能力評估為了讓項目組成員各負其責，行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。比較有效的方法是繪制技術(shù)編制表及責任表。在項目開(kāi)始時(shí)就要恰當地搭配好人員、技術(shù)及工作任務(wù)。隨著(zhù)項目的進(jìn)展，有可能必須把已分的工作再細分或進(jìn)行新的調整，為此，項目經(jīng)理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術(shù)。

　　首先，我們可以繪制技術(shù)編制表，為項目組人員打分，其方法是按照對專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分。例如，將專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域分為五個(gè)：系統分析員、程序員、測試工程師、硬件工程師、數據庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據每個(gè)成員對上述專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來(lái)，就可以對項目組人員及技術(shù)狀況一目了然，并據此分配工作。

　　技術(shù)編制表繪制完成之后，項目經(jīng)理就可以根據項目的實(shí)際需求來(lái)繪制責任表。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進(jìn)行人員任用或讓其承諾某項工作的重要手段。

　　工期與預算分攤責任表一旦建立，就可以進(jìn)行項目各建設活動(dòng)的工期估計和預算分攤估計。工期估計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時(shí)間和總成本之內按照每一工作包的相關(guān)工作范圍來(lái)考察，按項目總時(shí)間或總成本的一定比例分攤到各個(gè)工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進(jìn)行工期和預算估計，然后再進(jìn)行平衡和調整。

　　經(jīng)驗表明，讓某項工作的具體負責人進(jìn)行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負責人的承諾，對他產(chǎn)生有效的參與激勵，又可以減少由項目經(jīng)理獨自估計所有活動(dòng)的工期所產(chǎn)生的偏差。在上述估計的基礎上，項目經(jīng)理完成各工期的累計和分攤預算的累計，并與項目總建設時(shí)間和總成本進(jìn)行比較，根據一定的規則進(jìn)行調整。

　　實(shí)例這里用一個(gè)具體例子來(lái)說(shuō)明項目成本和進(jìn)度的計劃安排過(guò)程。

　　假設某企業(yè)準備開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理系統，合同雙方將系統交付使用作為項目終結的依據，雙方同意維護期間費用另行支付。經(jīng)測算，該項目總開(kāi)發(fā)工作量為4人年，項目總開(kāi)發(fā)時(shí)間為50周，項目總成本（包括軟件開(kāi)發(fā)成本、硬件成本和開(kāi)發(fā)中的其他成本）為100萬(wàn)元人民幣。

　　根據相關(guān)的責任矩陣，項目經(jīng)理繪制了項目的甘特圖。圖中將該項目劃分為六大活動(dòng)，并明確了各活動(dòng)的工期：系統規劃（5周）、系統分析（10周）、系統設計（10周）、系統實(shí)現（15周）、系統測試（8周）和系統轉換（5周）。

　　上述六大活動(dòng)又細分為22項小活動(dòng)，各項小活動(dòng)之間的順序關(guān)系以及每項小活動(dòng)的工期估計和預算分攤估計如表3所示。在此基礎上，可以畫(huà)出該項目的網(wǎng)絡(luò )圖。

　　到此為止，已經(jīng)估計出該項目中每項活動(dòng)的工期和項目的總時(shí)間。為了確定這些活動(dòng)是否能在要求的時(shí)間內完成，我們必須計算出一個(gè)項目進(jìn)度計劃，為每項活動(dòng)的執行提供時(shí)間表，這個(gè)時(shí)間表主要解決以下兩個(gè)問(wèn)題：

　　1.最早開(kāi)始時(shí)間（ES）和最早結束時(shí)間（EF）

　　它們是指在項目合同開(kāi)始時(shí)間的基礎上，每項活動(dòng)能夠開(kāi)始和完成的最早時(shí)間。ES和EF是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖的正向計算得到的，即從項目開(kāi)始沿網(wǎng)絡(luò )圖到項目完成的累計時(shí)間。