2.最遲開(kāi)始時(shí)間（LS）和最遲結束時(shí)間（LF）

　　分別指為了在項目合同要求完工時(shí)間內完成項目，每項活動(dòng)必須開(kāi)始和完成的最遲時(shí)間。LF和LS可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )圖反向推算得出，即從項目完成沿網(wǎng)絡(luò )圖到項目開(kāi)始進(jìn)行推算。

　　在此基礎上，可以繪制出附有開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間的進(jìn)度時(shí)間表。在網(wǎng)絡(luò )圖中也可標出每項活動(dòng)的上述四個(gè)時(shí)間（參照圖2中每個(gè)活動(dòng)描述框四個(gè)角上的數據）。

　　在這個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理項目中，表4中最后一項活動(dòng)“準備系統轉換報告”的最早結束時(shí)間和項目要求完工時(shí)間之間有9天的差距，這個(gè)差距叫做“總時(shí)差”，有時(shí)也叫“浮動(dòng)量”�？倳r(shí)差可以用每項活動(dòng)的最遲結束（開(kāi)始）時(shí)間減去它的最早結束（開(kāi)始）時(shí)間算出，即：總時(shí)差=LF-EF或總時(shí)差=LS-ES如果某項活動(dòng)的總時(shí)差為正值，表明該項活動(dòng)花費時(shí)間總量可以適當延長(cháng)，而不必擔心會(huì )出現在要求完工時(shí)間內活動(dòng)無(wú)法完成的窘?jīng)r。反之，如果總時(shí)差為負值，則表明該項活動(dòng)要加速完成以減少花費的時(shí)間。在本例中，項目的總時(shí)差為負值，表明完成這個(gè)項目缺少時(shí)間余量。

　　要較好地控制項目進(jìn)度，必須找到項目網(wǎng)絡(luò )圖中的關(guān)鍵路徑。在一個(gè)較大的網(wǎng)絡(luò )圖中，從開(kāi)始到完成可以有很多條路徑，一些路徑總時(shí)差可能為正，另一些可能為負。那些總時(shí)差為正的路徑有時(shí)被稱(chēng)為非關(guān)鍵路徑，而那些總時(shí)差為零或負值的路徑被稱(chēng)為關(guān)鍵路徑。

　　由于客戶(hù)關(guān)系信息系統整個(gè)項目的總時(shí)差為-9，也就是說(shuō)，開(kāi)發(fā)本項目需要59周，而不是合同規定的50周。我們從表3中也看到項目各活動(dòng)預算分攤累計的最后結果是102萬(wàn)元，而不是合同規定的100萬(wàn)元。

　　面對這種情況，項目經(jīng)理需要與各活動(dòng)的負責人特別是關(guān)鍵路徑上的負責人進(jìn)一步核實(shí)，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進(jìn)度和成本計劃進(jìn)行相應調整。在本例中，假設各負責人均表示已經(jīng)沒(méi)有壓縮的可能，那么，項目經(jīng)理就需要向項目建設的委托方申請將項目建設總時(shí)間延長(cháng)到59周。當然，也可以采取折衷辦法：一邊申請延期，一邊調整進(jìn)度計劃。

　　至于費用，除非嚴重超過(guò)合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，否則，合同雙方很難再就合同款項進(jìn)行談判。比如本例中僅超過(guò)2萬(wàn)元，占合同總價(jià)款的2%，就只能在項目團隊成本的內部控制上下功夫了。

　　上面提到的進(jìn)度表、網(wǎng)絡(luò )圖以及預算分攤，不但可以在活動(dòng)層進(jìn)行，而且每項活動(dòng)的負責人也可以將自己負責的活動(dòng)進(jìn)行分解，在活動(dòng)內部使用上述計劃方法。