隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制由社會(huì )主義計劃經(jīng)濟向社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟轉型，以獲取利潤為目的的經(jīng)濟實(shí)體，如何以最小的投入獲取最大的利潤，是企業(yè)管理的主題。目前，許多施工企業(yè)都在做項目管理深度開(kāi)發(fā)，發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)模式，向科學(xué)管理要效益，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。對項目開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，工程成本的控制需要從項目可行性研究的決策階段開(kāi)始，貫穿到項目的規劃、設計、施工等各階段，對項目進(jìn)行全過(guò)程控制。本文依據在國外和國內的實(shí)際工作情況，僅就項目開(kāi)發(fā)企業(yè)在施工階段的工程成本控制作一闡述。

　　一、采用工程量清單形式確定工程造價(jià)

　　在國外，項目業(yè)主只需確定投標單位的資質(zhì)和信譽(yù)，而對于工程項目是采用無(wú)標底的招投標，以最低投標價(jià)中標。這個(gè)最低中標價(jià)包括工程項目施工的所有費用，它的計算依據是：第一，投標用的圖紙；第二，投標確定時(shí)限前的所有國家、行業(yè)等相關(guān)規范、標準；第三，投標確定時(shí)限的各種合格品牌的建筑材料價(jià)目表。

　　在國內，工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規定，依據統一的工程量計算規則，結合現行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質(zhì)或構件分部分項，并計算實(shí)物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位填寫(xiě)單價(jià)的一種工程量計價(jià)方法。市場(chǎng)上常用形式是將腳手架使用費、模板使用費等非實(shí)體性消耗費用，以及企業(yè)管理費、利潤和此部分的稅金列于開(kāi)辦費中，一般開(kāi)辦費為總價(jià)包干不變。工程量清單中的單價(jià)只包含了實(shí)體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價(jià)款隨工程量的增減而變化，而非實(shí)體性消耗費用及企業(yè)管理費、利潤及此部分的稅金，不發(fā)生變化。對項目開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，首先工程單價(jià)易與市場(chǎng)價(jià)進(jìn)行比較，便于控制；其次是可以控制變更引起的工程價(jià)款的變化�？傊�，采用工程量清單形式確定工程造價(jià)對于項目開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項既易于操作，又利于成本控制的有效辦法。

　　二、制定嚴密的合同條款

　　在國外，項目業(yè)主聘請有經(jīng)驗的咨詢(xún)公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商、供應商的制約條款幾乎達到無(wú)所不包的地步；對項目開(kāi)發(fā)企業(yè)及監理行為也有很明確的約定條款；對參與項目建設的工作人員、工作程序、方法、任務(wù)時(shí)間均有明確的要求、限定；對違規現象有暢通的投訴渠道。

　　在我國，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實(shí)行嚴格的項目合同管理，這是項目開(kāi)發(fā)企業(yè)的首要難題。開(kāi)發(fā)企業(yè)要防止施工企業(yè)進(jìn)場(chǎng)后以工期緊、場(chǎng)地狹小、品牌型號不明確等借口，進(jìn)行各種各樣的索賠。如施工單位常常會(huì )在工程的建設過(guò)程中以工期緊為理由，要求增加工程費用。如果合同工期已經(jīng)明確包含政府公布的節假日天數，不論采取何種趕工措施均不再調整報價(jià)的條款，就能有效地杜絕費用的增長(cháng)；不同品牌型號的材料價(jià)格出入很大，如果沒(méi)有嚴格的約定，施工中可能出現“偷梁換柱”，影響工程質(zhì)量和壽命，損害項目開(kāi)發(fā)企業(yè)的信譽(yù)，造成不良后果。制定嚴密的合同條款，需要開(kāi)發(fā)企業(yè)管理人員或委托招標代理機構人員有豐富的工作經(jīng)驗，對可能發(fā)生的情況有一定的預見(jiàn)性，更要注重合同的公平性和合法性。在這一點(diǎn)上，我們需要學(xué)習并借鑒國外成熟的合同條款和項目合同管理經(jīng)驗。

　　三、依據施工組織及施工工藝，將工程成本進(jìn)行合理分解

　　在國外，項目建設合同簽訂后第一次付款前，承建商必須提供一份付款申請計劃，包括詳細的工程成本分配到各專(zhuān)業(yè)、各部位、各工種、各工序付款分解計劃等，經(jīng)過(guò)監理公司審查確認，由項目業(yè)主的專(zhuān)業(yè)工程師批準后，按項目合同約定的付款計劃進(jìn)度執行。

　　在我國，不要求承包商提供詳細的付款申請計劃，也沒(méi)有具體的付款標準，開(kāi)發(fā)方和承包方經(jīng)常在如何付款、何時(shí)付款、付款多少的問(wèn)題上糾纏不清；項目開(kāi)發(fā)企業(yè)的預決算人員屬于項目管理部的一部分，缺乏獨立性，其主要工作是按項目實(shí)際施工進(jìn)度核算承包方完成的工程量，作為甲方支付乙方進(jìn)度工程款的主要依據。因此，開(kāi)發(fā)企業(yè)項目管理預算人員應做到“多看、多問(wèn)、多思考”，盡量使預結算與實(shí)物工作量保持一致。“多看”：就是要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場(chǎng)的實(shí)際情況。如基坑全斷面錨噴支護，由于受周?chē)�建筑物基礎及地下水、地質(zhì)等不確定因素影響，有些地方需要加強支護，有些地方要減少錨筋，甚至局部地方不用錨噴，對于這種變化就需要細心觀(guān)察和計量，以確鑿的證據核定工程量。“多問(wèn)”：就是對于預算中自己經(jīng)驗不足的問(wèn)題，向現場(chǎng)的工程師進(jìn)行咨詢(xún)。“多思考”：定額是目前建設市場(chǎng)確定造價(jià)的主要依據，但由于新工藝、新材料不斷涌現，工程現場(chǎng)的子目組價(jià)、項目組價(jià)仍為目前造價(jià)中不可避免的工作，具體用量如何，操作工藝是什么，組價(jià)到什么計量單位報價(jià)，都需要造價(jià)人員去推敲、思考。

　　四、及時(shí)有效地對材料設備、勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行詢(xún)價(jià)，建立詢(xún)價(jià)體系

　　在國外，業(yè)主可以從國家質(zhì)檢部門(mén)得到各種建筑材料、產(chǎn)品的合格品牌廠(chǎng)家名單，通過(guò)與材料協(xié)會(huì )及供應商的聯(lián)系可以及時(shí)獲得相關(guān)價(jià)目表，從而有效地控制其使用材料產(chǎn)品的來(lái)源和價(jià)格；如果承包商使用合格名單以外的材料產(chǎn)品，承包商必須提供相當一級檢測單位的合格檢測報告，并承擔其一切費用和責任。

　　在我國，項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項目開(kāi)發(fā)企業(yè)為控制成本及確保材料設備質(zhì)量，對某些材料設備均會(huì )采用甲方指定或限價(jià)方式。首先，開(kāi)發(fā)企業(yè)應關(guān)注專(zhuān)業(yè)機構公布的價(jià)格，并與社會(huì )咨詢(xún)機構保持聯(lián)系；建立企業(yè)內部?jì)r(jià)格信息網(wǎng)絡(luò )，保持信息渠道的暢通，及時(shí)準確地把握不同地區和規格的材料、成品、半成品的價(jià)格信息，確�？呻S時(shí)隨地調用及監督，做到資源共享；并可利用長(cháng)期與商家建立的經(jīng)濟往來(lái)關(guān)系和社會(huì )公開(kāi)渠道，尋找物美價(jià)廉的產(chǎn)品。其次，企業(yè)應把握大勢，控制材料的采購單價(jià)。在系統價(jià)格的基礎上，定期繪制主要材料價(jià)格曲線(xiàn)圖，分析材料的周期性變化規律，結合技術(shù)分析及市場(chǎng)經(jīng)濟的運行狀況，研究不同地區、不同材料價(jià)格走勢，在參照價(jià)格信息的基礎上，理性地分析、把握材料價(jià)格的趨勢，將分析成果應用在成本控制中。第三，及時(shí)了解和掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，充分優(yōu)化使用社會(huì )人力資源，做到人盡其才、各取所用，努力降低勞動(dòng)力成本。

　　五、避免索賠事件的發(fā)生，做好反索賠工作

　　在國外，嚴格的合同條款，給予各方人員權利的同時(shí)也制約著(zhù)各方的行為、彼此的關(guān)系和合作方式；因此，合同雙方均需按照合同要求，明確辦事程序和時(shí)限，避免索賠事件的發(fā)生。

　　在我國，各項管理工作在不斷的完善。項目開(kāi)發(fā)企業(yè)首先應該制定嚴格的施工合同，避免索賠事件的發(fā)生。其次，應會(huì )同現場(chǎng)監理，對施工單位措施不當，延誤工期；交叉作業(yè)，妨礙另一方正常工作；管理不當，損壞工程成品；未通過(guò)正常程序，使用非業(yè)主指定的產(chǎn)品等等，使用充分有力的證據和原始資料，做好反索賠工作，保護自身利益和信譽(yù)。

　　以上從五個(gè)方面談了施工階段項目開(kāi)發(fā)的成本控制，除此之外，開(kāi)發(fā)企業(yè)的資金籌措、運用，支付手段和時(shí)機的把握，企業(yè)內部的管理成本開(kāi)支等對開(kāi)發(fā)實(shí)施階段的成本控制亦至為重要，其間相輔相成，缺一不可，可以有側重，不可有忽略。對于項目成本控制管理這個(gè)大課題，還需要具體問(wèn)題具體分析，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷完善�？傊�，項目開(kāi)發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、預決算人員要做到統觀(guān)全局，對建筑市場(chǎng)走勢做到心中有數，對定額做到靈活應用，為項目開(kāi)發(fā)中的成本控制鋪平道路。