建立合同網(wǎng)絡(luò )架構，應該注意以下問(wèn)題：

　　1、理清管理思路，確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程，其專(zhuān)業(yè)性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠(chǎng)家安裝，這樣有利于分清責任，確保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過(guò)當地消防部門(mén)認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇�？偘�一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時(shí)用水、臨時(shí)用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現場(chǎng)保安等的協(xié)調方面有利�？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤�的總包服務(wù)費，向這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問(wèn)題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問(wèn)題，并應該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進(jìn)行過(guò)程中朝令夕改。在一個(gè)五星級大酒店施工中，在土建結束后，開(kāi)始時(shí)明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過(guò)程中發(fā)生了與建設單位的矛盾，建設單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿(mǎn)，造成整個(gè)工程停工一年多的損失，整個(gè)工程的建設資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。

　　3、對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價(jià)。我認為這種認識是片面的。關(guān)鍵問(wèn)題在于供貨的范圍、供貨時(shí)間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢(xún)價(jià)時(shí)，常常沒(méi)有嚴格的采購范圍規定，這樣，很多時(shí)候一些輔助材料和設備沒(méi)有采購，施工單位在安裝時(shí)就會(huì )提出索賠要求，并影響建設工期。我認為在設備材料的采購中分為三類(lèi)是合適的：（1）A類(lèi)，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內容和交貨時(shí)間。（2）B類(lèi)，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價(jià)格考察，但由施工單位簽訂合同。（3）C類(lèi)，施工單位在監理監督下的自行訂貨采購。

　　4、對于設計，應實(shí)行總包負責制。設計單位實(shí)行總包負責制，目前國內是不多見(jiàn)的。但這也是非常必要的。國內的設計院，一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計，而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時(shí)，必須由工程的設計單位向承包單位提供資料，并承擔指導責任。實(shí)行總包負責制，明確由總包單位對工程的所有設計負責，它就必須對二次設計進(jìn)行認真的設計審查，這樣可以大大減少設計中存在的問(wèn)題。也不會(huì )出現常見(jiàn)的裝修時(shí)亂改梁柱影響結構安全、變更防火分區影響消防報批等嚴重問(wèn)題，對于弱電、消防工程中常見(jiàn)的與水電管線(xiàn)的矛盾、隨意開(kāi)孔開(kāi)洞等問(wèn)題也會(huì )得到很好的遏制。

　　5、對于分包的數量控制。分包是社會(huì )化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，但絕不是分的越細越好，尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過(guò)多，總包單位的責任感就會(huì )下降，施工界面增加，施工的配合也會(huì )出現問(wèn)題。應該嚴格限制分包方的再次轉包，避免因多級多次轉包給工程質(zhì)量、進(jìn)度管理留下隱患。