項目管理既是門(mén)藝術(shù)也是門(mén)科學(xué)，然而其藝術(shù)性卻常常被忽略，這也正是導致眾多的項目以失敗告終的一個(gè)重要原因。也許是因為項目管理總是與信息技術(shù)緊密相連，許多人也就將項目管理和技術(shù)技能聯(lián)系起來(lái)。不管員工被派去從事何種工作，公司總是要確保他們具備了必需的技術(shù)技能。對此，國際著(zhù)名咨詢(xún)機構Standish Group的董事長(cháng)約翰遜（Jim Johnson）卻另有高見(jiàn)，他說(shuō)：“項目失敗很少是出于技術(shù)原因。”如同業(yè)務(wù)上的失敗一樣，項目失敗常常是由管理不當造成的。

　　許多機構對于項目管理不甚用心，對于挑選項目經(jīng)理自然更加馬虎。根據項目管理協(xié)會(huì )（Project Management Institute）的數據，只有不到20%的組織運用了標準化的項目管理程序。而擔任項目經(jīng)理的，也常常是那些毛遂自薦者，或者是公司認為有閑暇來(lái)從事這一工作的員工，又或者是技術(shù)背景最符合項目需要的人員。由此可見(jiàn)，大多數公司幾乎沒(méi)有一個(gè)正式的挑選項目經(jīng)理的程序。

　　項目管理固然需要技術(shù)知識，而商業(yè)知識也不可或缺。項目經(jīng)理必須組織有方、充滿(mǎn)自信，并且態(tài)度端正。技術(shù)知識的重要性不容否認，然而同樣重要的還有敏銳的商業(yè)頭腦、對企業(yè)文化的把握以及領(lǐng)導能力。換言之，一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該既具備知識，也擁有運用知識的能力。

　　并不是每一個(gè)項目的失敗都是因為管理不善而造成的。無(wú)論管理項目的經(jīng)理或者操作項目的團隊是如何技能高超，項目資金不足或者設計有缺陷都會(huì )導致項目失敗。同樣，缺乏高層支持的項目，與公司目標脫節的項目，以及沒(méi)有明確的投資回報的項目都是注定要失敗的。有時(shí)隨著(zhù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉移，一些項目也應該隨之“無(wú)疾而終”。以上情況的發(fā)生，與管理的關(guān)聯(lián)不大。

　　然而，項目管理不善的確是造成許多項目失敗的罪魁禍首�？系�?tīng)枺℅erald Kendall）和羅林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一書(shū)的作者。他們在書(shū)中指出：“組織內缺少項目模型和支持機制，以滿(mǎn)足項目經(jīng)理的重要需求。”

　　那么公司應該如何應對項目管理不善呢？肯德?tīng)柡土_林斯說(shuō)，不管技術(shù)如何發(fā)展，有一點(diǎn)是永恒的——“所有的組織及其系統都應該以人為本”。一項業(yè)務(wù)的成功有賴(lài)于業(yè)務(wù)系統和人力系統的結合——前者制訂戰略、設立結構、進(jìn)行控制；后者則提供透明度、資質(zhì)和承諾。

　　正因為如此，選擇合適的項目經(jīng)理也就分外重要。正如在為公司內的關(guān)鍵職位“填空”時(shí)要千挑萬(wàn)選一樣，在為重要的項目選擇領(lǐng)導者時(shí)也要仔細斟酌，馬虎不得。

　　BUCEC資質(zhì)模型：

　　科學(xué)性與藝術(shù)性兼具

　　許多組織缺乏一套挑選項目經(jīng)理的程序。對于一個(gè)成功的項目經(jīng)理究竟需要什么樣的技能和個(gè)性特征，它們也不甚了了。組織將技術(shù)能力作為挑選項目經(jīng)理的標準，原因之一是它們沒(méi)有資質(zhì)模型，而資質(zhì)模型可以確定成功的項目經(jīng)理所必備的技能。

　　然而，即使是那些遵循項目管理最佳實(shí)踐的公司，以及那些擁有高度發(fā)達的項目管理組織（PMO）的公司也常常會(huì )遭受到失敗的打擊。究其原因，在于他們忽視了項目管理的藝術(shù)性。如果將項目管理比作冰山的話(huà)，那么露出水面的部分就是管理所需要的技術(shù)能力——這種能力顯而易見(jiàn)，也易于評估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的藝術(shù)性——既難琢磨，又難評估。你必須明白人們?yōu)榱送瓿身椖渴侨绾螀f(xié)同工作的，并圍繞他們所擁有的技能建立一個(gè)資質(zhì)模型。

　　正是出于這個(gè)目的，波士頓大學(xué)企業(yè)教育中心（BUCEC）和Fox咨詢(xún)公司聯(lián)手開(kāi)發(fā)了一個(gè)資質(zhì)模型，這個(gè)模型又稱(chēng)為BUCEC模型，旨在幫助企業(yè)確定項目經(jīng)理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情況下，為企業(yè)設計培訓和發(fā)展計劃。

　　模型同時(shí)體現了項目管理的藝術(shù)性和科學(xué)性，將所需的技能分為三大部分——技術(shù)能力、個(gè)人能力、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導能力。技術(shù)能力注重的是項目管理的科學(xué)性，而其他兩個(gè)部分關(guān)注的是項目管理的藝術(shù)性，將管理技能注入到項目管理中。

　　BUCEC模型將這三部分技能細分成不同的單元，進(jìn)一步闡述成功的項目管理需要的行為模式。這些單元可以進(jìn)一步細分成不同的集群，集群再細分為工作要素，直至最后形成對應的業(yè)績(jì)標準。舉例來(lái)說(shuō)，在“業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導力”這一大類(lèi)下，我們又細分出“敏銳的商業(yè)頭腦”這一單元，其下又包括了兩個(gè)集群——“行業(yè)意識”和“業(yè)務(wù)運營(yíng)知識”。而“業(yè)務(wù)運營(yíng)知識”這一集群又可分為兩個(gè)工作要素：“關(guān)于業(yè)務(wù)的一般知識”和“識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)和變化的能力”。最后“業(yè)務(wù)知識”這一工作要素又可細分為兩個(gè)業(yè)績(jì)標準：運用適宜于組織的語(yǔ)言和術(shù)語(yǔ)；使項目小組了解公司歷史以及成功的關(guān)鍵因素。

　　通過(guò)這些技能，項目經(jīng)理可以使小組成員對項目產(chǎn)生認同感，同時(shí)對自身的角色也有更深的了解。最為重要的是，通過(guò)將項目與組織的業(yè)務(wù)戰略相聯(lián)系，項目經(jīng)理幫助小組成員理解了項目開(kāi)展的原因。沒(méi)有一個(gè)項目經(jīng)理可以完全符合模型中的標準。然而，這個(gè)模型可以幫助確定有潛質(zhì)的候選人——他們具備了許多項目管理所需要的資質(zhì)。接下來(lái)，公司可以對這些候選人進(jìn)行培訓，將他們塑造成為合格的領(lǐng)導者。而針對現有的項目經(jīng)理，模型也可以明確他們與標準之間的差距。

　　1、技術(shù)技能 包括：整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理。

　　項目經(jīng)理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得項目所需要的資源。他們必須進(jìn)行風(fēng)險管理，包括所有可能使項目擱淺的風(fēng)險——從技術(shù)領(lǐng)域到政治范疇。他們必須控制成本、時(shí)間和質(zhì)量，從而在保證甚至超出質(zhì)量標準的情況下，在預算范圍內，按時(shí)完成項目。他們需要引導溝通，以使項目進(jìn)展能夠得到準確的匯報，而所有的利益相關(guān)者都能夠進(jìn)行知識共享。最后，他們還必須懂得范圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解項目的意義，并使其與公司目標達成一致。

　　這九類(lèi)技能是用來(lái)實(shí)行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同時(shí)，借助于各種工具和技術(shù)，對其進(jìn)行提高改進(jìn)，然后進(jìn)入下一道程序。

　　所有這些程序可以分為啟動(dòng)、計劃、執行、控制和收尾五個(gè)階段。對這些階段進(jìn)行檢查，你會(huì )發(fā)現它們其實(shí)是融藝術(shù)和科學(xué)于一身的——不僅需要技術(shù)能力，同樣也需要業(yè)務(wù)能力。比如，制訂計劃要求有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)知識，能夠理解并執行相應的程序，同時(shí)也需要對公司戰略的理解。舉例來(lái)說(shuō)，將項目與公司的整體戰略相聯(lián)系，理解項目對于公司利潤的影響，這些都屬于計劃階段的工作。

　　在這九類(lèi)技能之外，肯德?tīng)柡土_林斯還建議加上高層監管、PMO管理以及項目組合管理——所有這些都包括在BUCEC模型內。在此之外，模型還包括了一些其他技能。

　　2、業(yè)務(wù)和領(lǐng)導技能 包括：關(guān)注全局、敏銳的商業(yè)頭腦、組織才能、打造良好的工作環(huán)境。

　　在BUCEC資質(zhì)模型中，技術(shù)技能和業(yè)務(wù)技能是相互依賴(lài)的關(guān)系——技術(shù)技能有賴(lài)于業(yè)務(wù)技能才能實(shí)現，而要具備業(yè)務(wù)技能也離不開(kāi)一定的技術(shù)能力。例如，要想實(shí)現有效溝通，項目領(lǐng)導必須懂得技術(shù)術(shù)語(yǔ)和行話(huà)，但同時(shí)也必須具備業(yè)務(wù)技能，以便將這種專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)轉換為企業(yè)戰略和目標，為非技術(shù)層面的管理服務(wù)。

　　項目經(jīng)理需要具備業(yè)務(wù)和領(lǐng)導技能，這樣他們就能夠將項目與組織的關(guān)系網(wǎng)、資源和基礎設施聯(lián)系起來(lái)。在模型中明確了以下幾項技能：關(guān)注全局、敏銳的商業(yè)頭腦、組織才能、打造良好的工作環(huán)境。

　　“關(guān)注全局”要求項目經(jīng)理通過(guò)愿景、戰略定位和系統觀(guān)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導。“愿景”和“戰略定位”都是業(yè)務(wù)屬性。它們用衡量CEO的方式來(lái)衡量項目經(jīng)理是否成功。項目經(jīng)理不應該成為井底之蛙——只是專(zhuān)注于某一個(gè)項目是不夠的。一個(gè)高效的領(lǐng)導者必須有能力使項目和企業(yè)的需求達成一致。“系統觀(guān)點(diǎn)”則屬于“科學(xué)”的那部分，它將戰略計劃和業(yè)務(wù)程序融為一體。

　　“敏銳的商業(yè)頭腦”可以進(jìn)一步細分為行業(yè)意識和業(yè)務(wù)運營(yíng)知識。所謂行業(yè)意識指的是對自我的描述，也就是個(gè)人對于公司行業(yè)地位的了解，即公司相對于競爭對手的位置。通過(guò)與對手的比較，包括在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和管理能力等領(lǐng)域的比較，項目經(jīng)理應該了解自己所在組織的優(yōu)勢和劣勢。

　　業(yè)務(wù)運營(yíng)知識是對行業(yè)意識的補充——行業(yè)意識關(guān)注的是組織外部的信息，而業(yè)務(wù)運營(yíng)知識注重的則是組織自身的情況。它要求項目經(jīng)理對公司的文化、組織、業(yè)務(wù)程序和實(shí)踐都有深刻的了解。除了要了解業(yè)務(wù)以外，項目經(jīng)理還需要知道如何對其進(jìn)行改變。

　　組織才能要求項目領(lǐng)導理解公司政策，并且知道如何使其為項目所用。它還要求項目經(jīng)理有建立聯(lián)盟和關(guān)系網(wǎng)的能力，這可以使他們獲得來(lái)自各個(gè)部門(mén)的支持。然而，盡管公司資源有限，不能投資于所有的項目，項目經(jīng)理們還是必須牢記一點(diǎn)——你的同事絕不是你的競爭對手。項目經(jīng)理還必須能夠成功地推銷(xiāo)自己的理念——不僅是向自己的項目小組，而且是向整個(gè)組織推銷(xiāo)。要做到這一點(diǎn)，他們必須明白如何激勵利益相關(guān)者。

　　要創(chuàng )造一個(gè)良好的工作環(huán)境，項目經(jīng)理必須盡快組建一個(gè)有實(shí)力的項目小組，并在小組內部營(yíng)造一種協(xié)作的文化。

　　速度是關(guān)鍵。在決定項目是否成功的因素中，能否按時(shí)完成項目是第一位的，它縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間，這樣公司就能贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，增加市場(chǎng)份額。項目經(jīng)理博客3、個(gè)性特征 包括：成就和行動(dòng)、樂(lè )于助人和善于交流、影響力、管理能力、認知能力、個(gè)人工作效力。

　　一個(gè)“以成就為本”的項目經(jīng)理總是隨時(shí)準備采取行動(dòng)，而不是磨磨蹭蹭直到項目期限臨近才開(kāi)始動(dòng)作。對于采取行動(dòng)所需的信息，他們總是主動(dòng)出擊，而不是坐著(zhù)干等。他們積極主動(dòng)，同時(shí)又不忘關(guān)注秩序、質(zhì)量和精確性。

　　樂(lè )于助人和善于交流的特征包括以客戶(hù)服務(wù)為導向和很強的人際理解能力。項目經(jīng)理必須富有同情心，在指導他人時(shí)感覺(jué)輕松自在。他們的人際交流能力已經(jīng)超出了項目小組的范圍，直達客戶(hù)。按期完成項目不僅僅是為了使企業(yè)領(lǐng)導滿(mǎn)意，也是為了使客戶(hù)滿(mǎn)意。

　　完美的項目經(jīng)理是其他員工的榜樣——對其他員工施加正面影響，并對他們的生產(chǎn)率和業(yè)績(jì)產(chǎn)生影響。組織意識和建立關(guān)系網(wǎng)的能力也屬于這一部分。項目領(lǐng)導必須知道為了獲得所需的資源，應該向誰(shuí)伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用于別的項目。

　　管理技能包括樹(shù)立權威的能力，以及有效運用自己的職權進(jìn)行合作和團隊協(xié)作。領(lǐng)導團隊的能力、率直的性格以及培養他人的能力等等都屬于這一部分的內容。

　　認知能力、分析能力和概念思維，這三者的結合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術(shù)和科學(xué)的平衡。項目經(jīng)理博客

　　最后，個(gè)人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的項目經(jīng)理對組織、項目小組和項目目標都是忠誠的，他總是以身作則。

　　為項目經(jīng)理評級

　　在確定了成功管理項目所需要的資質(zhì)之后，還需要借助工具評估有潛質(zhì)的項目領(lǐng)導的能力，否則，以上所做的大量工作都將是意義有限的。BUCEC開(kāi)發(fā)了一個(gè)資質(zhì)評估工具，這使得企業(yè)領(lǐng)導有機會(huì )在工作要素的層面上對項目帶頭人進(jìn)行資質(zhì)評估。業(yè)績(jì)標準也起到了非常重要的作用，它在評估前就對業(yè)績(jì)進(jìn)行了明確的闡述和定義。資質(zhì)評估的基礎是員工迄今的表現，另外還包括了專(zhuān)門(mén)設計的情景問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導根據員工的回答來(lái)評定他們的資質(zhì)。

　　下一步是收集工作要素層面的評估結果，繼而在集群層面進(jìn)行評級，具體分為以下幾個(gè)等級：

　　不具備相關(guān)知識：未發(fā)現候選人具有相關(guān)知識或技能。

　　具備相關(guān)知識：候選人有相關(guān)知識，對相關(guān)概念很熟悉，但是沒(méi)有實(shí)際應用經(jīng)驗。

　　具備實(shí)踐能力：候選人在日常工作中經(jīng)常運用相關(guān)知識或技能，只是偶爾需要引導。

　　熟練掌握技能：在處理復雜問(wèn)題時(shí)，候選人顯示出淵博的知識和技能，并且無(wú)需幫助就能獨立解決問(wèn)題。

　　專(zhuān)家：候選人應用豐富的經(jīng)驗或特別專(zhuān)長(cháng)指導和支持其他員工的工作。

　　這一評級體系可以在集群層面對那些有潛質(zhì)的項目經(jīng)理進(jìn)行評估，借助于這一體系，項目管理辦公室可以給候選人打分，從而為每個(gè)項目挑選到最合格的領(lǐng)導者。

　　評級體系顯示了在培訓和發(fā)展之外，實(shí)際經(jīng)驗的重要性。一個(gè)得到認證的專(zhuān)業(yè)項目經(jīng)理會(huì )獲得項目領(lǐng)導者所需要的諸多技能，尤其是技術(shù)技能，但是在業(yè)務(wù)技能方面仍可能大有欠缺，而業(yè)務(wù)技能是項目成功所不可或缺的。

　　最出色的項目領(lǐng)導者有指導他人的能力。指導、培訓和培養，這三者可以幫助下一代項目經(jīng)理的成長(cháng)。

　　不管是什么項目，衡量項目經(jīng)理是否成功的最佳方法就是看投資回報率。對于采用了項目管理資質(zhì)模型的公司而言，如果它想要衡量投資回報率可以采取以下做法：首先，確定采用模型前的項目成功率或失敗率，將其作為標桿，然后，將采用模型后發(fā)生的變化與標桿相比較。

　　盡管BUCEC這個(gè)資質(zhì)模型問(wèn)世的時(shí)間有限，還不能夠明確其影響力，但是在那些原來(lái)沒(méi)有項目管理程序的組織內，項目管理所產(chǎn)生的積極影響已經(jīng)得到了印證。

　　商業(yè)實(shí)踐中心（Center for Business Practices）進(jìn)行了一項標桿研究，研究的范圍包括500家公司。在涉及項目管理的價(jià)值這一話(huà)題時(shí)，有50%的公司認為其“很有價(jià)值”，26%的公司認為“有價(jià)值”，22%的公司認為其“價(jià)值一般”。

　　只有當組織花更多的心思去確定項目經(jīng)理所具備的資質(zhì)時(shí)，項目管理的結果才會(huì )更好。為此，如果組織想要培養工作效力最高的項目經(jīng)理，教育機構和項目管理培訓者就必須調整它的課程——將項目管理的藝術(shù)性納入其中。