摘要：隨著(zhù)項目管理方式在越來(lái)越多的企業(yè)推行應用，員工薪酬激勵問(wèn)題引起了企業(yè)的關(guān)注，項目團隊工作靖效的激勵因素主要有員工努力程度、團隊的績(jì)效和報酬，當前項目管理組織結構主要有職能式、項目式和矩陣式，不同的組織結構對員工的薪酬激勵會(huì )產(chǎn)生不同的影響，在分析項目團隊的薪酬體系設計原則的基礎上，提出了一系列構建項目管理下的薪酬激勵機制的措施。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；薪酬激勵；團隊

　　20世紀90年代開(kāi)始，隨著(zhù)信息時(shí)代的來(lái)臨和高新技術(shù)的飛速發(fā)展，將項目管理的理論和方法應用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和日常管理中，可以有效地控制系統建設的全過(guò)程，可以以較小的投入，取得較好的效果。隨著(zhù)對項目管理這一新興的管理方式研究的進(jìn)一步深入，越來(lái)越多的企業(yè)和學(xué)者注意到，如何采用適當的薪酬激勵方式，努力提高項目團隊的工作績(jì)效，正在成為企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。

　　1、項目團隊的工作績(jì)效影響因素

　　1.1 員工努力程度

　　主要取決于兩個(gè)方面：付出努力后所能獲得的內、外在報酬價(jià)值的主觀(guān)評價(jià)和做出努力獲得報酬的概率的大小，由于項目團隊的員工多是知識型員工，更注重追求個(gè)性、自身社會(huì )價(jià)值，更看重內在報酬，因此在解決了外在報酬同時(shí)，要更進(jìn)一步激勵員工的創(chuàng )造性和積極性，通過(guò)工作賦予成員成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )、增強團隊的凝聚力，構建和諧的溝通渠道和信任關(guān)系，注重團隊文化的建設，創(chuàng )造一種多元化的、平等開(kāi)放的大家庭式的文化氛圍，創(chuàng )造先進(jìn)的工作條件、寬松的工作環(huán)境等，從而進(jìn)一步提高團隊的產(chǎn)出效率。

　　1.2 團隊的工作績(jì)效

　　項目團隊的工作績(jì)效除受員工努力程度影響外，要想方設法使成員共享組織的目標，以避免偏離團隊目標，如設置團隊資料庫、定期發(fā)布公開(kāi)信息、進(jìn)行簡(jiǎn)報交流等。此外，在項目團隊中知識員工居多，傳統員工的角色也應該重新定位。由勞動(dòng)者角色轉變?yōu)闀?huì )員角色，享有相應的權力和責任，參與管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，增強群體意識。

　　1.3 報酬

　　報酬是個(gè)人目標的最終實(shí)現。在項目團隊中，每個(gè)人的業(yè)績(jì)以及帶來(lái)的報酬體系是基于勝任為前提的。對于勝任的衡量，既要考慮個(gè)體層面的評估，也要考慮團隊層面的評估；既要考慮工作過(guò)程的評估，也要考慮工作結的評估；既要有團隊領(lǐng)導者的評估，也應有同事的評估；最后還要進(jìn)行自我評佔，所以應采取同事相互考評、自我鑒定考評和項目團隊領(lǐng)導考評3種方法相結合，盡可能做到公正客觀(guān)，促使成員在創(chuàng )建團隊績(jì)效中更加努力。

　　2、項目管理組織結構對員工薪酬激勵的影響

　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的。應該依據職位的重要性與責任大小，通過(guò)職位評價(jià)來(lái)確定職位在組織中相對價(jià)值的大小，然后，通過(guò)企業(yè)自身薪酬支付水平來(lái)確定員工具體的薪酬，項目管理組織結構決定了項目團隊運行機制、人員組成和管理方式。因此，不同的項目組織結構對團隊成員的薪酬激勵的影響也不盡相同。項目管理者聯(lián)盟

　　2.1 職能式組織結構

　　職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開(kāi)始運行，項目的各個(gè)組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目?jì)热�，如果項目的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域對項目的完成發(fā)揮著(zhù)主導性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調工作�；�于職能式組織結構的薪酬模式適用于那些經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對穩定、組織架構明晰、部門(mén)及崗位設置較為規范的企業(yè)。崗位評估也多適用于相對固定的崗位，基于職能制結構下的崗位價(jià)值評價(jià)，直接應用崗位評估工具即可設計出科學(xué)、合理的薪酬體系。

　　2.2 項目式組織結構項

　　項目式組織結構就是指創(chuàng )建獨立項目團隊，這些團隊的經(jīng)營(yíng)與母體組織的其他單位分離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執行項目的最大自由。在項目型組織結構中，項目目標單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團隊精神得到充分地發(fā)揮，項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，對成員業(yè)績(jì)的考核比較直接，但是，項目團隊自身是一個(gè)獨立的實(shí)體，項目團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線(xiàn)，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合，項目團隊組成具有臨時(shí)性，項目成員的事業(yè)缺乏連續性，容易產(chǎn)生臨時(shí)任務(wù)的心態(tài)，團隊歸屬感不強。

　　2.3 矩陣式組織結構

　　矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構，根據項目與職能經(jīng)理相對權力的不同，實(shí)踐中存在不同種類(lèi)的矩陣體系，分別有權力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣。權力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。

　　矩陣式組織結構一個(gè)很顯著(zhù)的特點(diǎn)就是其項目團隊具有臨時(shí)性，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分工，組成新的項目團隊，因此，在矩陣式組織結構下，項目本身存在的較大差異，會(huì )使得在不同項目中，雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別，比如工程建設行業(yè)的項目經(jīng)理。由于項目經(jīng)理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項目管理模式的不同等等問(wèn)題，導致不同的項目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項目部橫向對比的視角來(lái)看，其崗位價(jià)值也是不同的。

　　3、項目團隊的薪酬體系設計原則

　　對于項目團隊來(lái)說(shuō)，團隊的高效合作對團隊績(jì)效具有十分重要的作用，設計一種基于項目團隊的薪酬體系。既保證團隊的協(xié)作，又能針對不同成員對團隊績(jì)效的不同貢獻發(fā)放合理的薪酬，還要對每個(gè)團隊進(jìn)行有效的激勵，保證團隊目標的實(shí)現，根據項目團隊特點(diǎn)的分析，項目團隊的薪酬設計應遵循以下原則；

　　3.1 目標導向性原則

　　目標導向性原則是指將項目團隊的薪酬體系與團隊目標結合起來(lái)，使薪酬體系成為實(shí)現項目團隊目標的重要手段之一。

　　3.2 公平與效率兼顧的原則

　　薪酬設計的公平性原則可分為外部公平性和內部公平性。外部公平性是指與外部類(lèi)似團隊相比，團隊給予的薪酬是公平的，內部公平性是指團隊的每個(gè)成員都應認同，同時(shí)鼓勵團隊成員以更高的效率獲得更高的報酬。

　　3.3 激勵性原則

　　一方面團隊薪酬結構上要盡可能地滿(mǎn)足員工的實(shí)際需要；另一方面在制定和實(shí)施薪酬體系時(shí)要滿(mǎn)足員工個(gè)性的需要，同時(shí)還要兼顧公平與效率。

　　3.4 競爭性與薪酬成本最低化原則

　　在吸引、留住和激勵優(yōu)秀人才的眾多因素中富有競爭力的薪酬是最重要的因素之一，但在使團隊薪酬具有競爭力的同時(shí)又要考慮薪酬成本和支付能力。

　　4、構建項目管理下的薪酬激勵機制項

　　4.1 依托項目團隊，建立創(chuàng )新型薪酬激勵制度

　　在項目管理下，企業(yè)薪酬制度的設計必須能夠達到以下幾個(gè)方面的要求：有利于激勵組織成員參與個(gè)人人力資本投資，以提高組織的知識含量，有利于吸引和留住人才，培育和增強企業(yè)的核心競爭力，有利于團隊作業(yè)方式的應用。薪酬制度可參考下面幾種方式：

　　（1）實(shí)施利潤分享的薪酬制度

　　在創(chuàng )新型企業(yè)，優(yōu)秀員工是企業(yè)的核心競爭力來(lái)源，因此吸引、激勵并保留能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的優(yōu)秀人才是企業(yè)薪酬制度急需解決的問(wèn)題。而實(shí)施利潤分享制度，可以使這些員工感到自己就是公司的老板，從而激發(fā)他們工作的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng )造性。

　　（2）采用以項目導向的薪酬制度

　　創(chuàng )新型企業(yè)以項目為導向，部門(mén)界限模糊，從傳統的理性化的功能轉向由市場(chǎng)推動(dòng)的項目，它不再是從功能到功能地傳遞項目，即從市場(chǎng)到設計、從設計到制造，然后再到銷(xiāo)售，而是把各種功能同時(shí)集中在一個(gè)給定的項目上，轉變?yōu)轫椖繉�向也意味�?zhù)激勵更加難以事前規定。因為在角色導向下能夠予以規定的日常行為，將不再適用于每個(gè)新項目無(wú)法預見(jiàn)到的需要。在這種情況下，通常由項目團隊的領(lǐng)導人進(jìn)行決策，但前提是雇員的目標必須與組織的目標一致。

　　（3）以知識為基礎來(lái)決定薪酬制度

　　對于在創(chuàng )新型組織的項目團隊來(lái)講，知識和技能戚為重要的管理標準。也就是說(shuō)，在創(chuàng )新型組織中，權威或者領(lǐng)導和指揮他人的能力，不再源自傳統的地位或科層職級，而是源于知識。而知識的多寡以及知識應用到企業(yè)項目中的程度將成為員工薪酬水平的主要依據，這樣就使員工具有戰略性思維，能夠合理地進(jìn)行個(gè)人人力資本投資。

　　4.2 建立科學(xué)、完善的員工業(yè)績(jì)考評體系

　　首先，對各崗位要進(jìn)行深入細致的工作分析，合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價(jià)值，做好企業(yè)內部的崗位評價(jià)工作，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來(lái)對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估。并以此為依據制定科學(xué)的考評標準，其次，進(jìn)一步規范考評程序，利用先進(jìn)的測評工具，采取多種行之有效的考評方式，對員工進(jìn)行全面考評。并將員工業(yè)績(jì)考評結果與薪酬緊密掛鉤、嚴格兌現，確�？荚u過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正，使激勵機制的達到良性循環(huán)。

　　4.3 提高認識，在企業(yè)中培養科學(xué)的公平觀(guān)

　　要充分認識到，在員工心目中，薪酬不僅僅是其勞動(dòng)所得，在一定程度上它代表著(zhù)員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認同。因此對為企業(yè)和項目團隊做出貢獻的員工進(jìn)行客觀(guān)、公正、合理地薪酬補償，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。在企業(yè)內部要培養科學(xué)合理的公平觀(guān)，通過(guò)培訓、溝通等方法建立和宣傳企業(yè)的薪酬公平觀(guān)，通過(guò)規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以強化內部一致的薪酬公平觀(guān)。

　　4.4 建立員活、多樣的激勵機制

　　根據馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有五種層次的需求，即生理需求、安全需求、歸屬和愛(ài)的需求、尊嚴的需求、自我實(shí)現的需求，企業(yè)管理人員應該根據員工不同層次的需求來(lái)設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力，如，針對生理需求，可以提供合理的基本工資，針對安全需求，可以建立、健全各種社會(huì )保險，針對歸屬和愛(ài)的需求，可以提供帶薪休假，可以改善工作環(huán)境和條件，也可以培育一種相互關(guān)心、相互幫助的企業(yè)文化氛圍等。