摘要：項目經(jīng)理制是我國從國外引進(jìn)的項目管理制度，在實(shí)踐過(guò)程中，往往流于形式，存在許多弊端，這跟項目經(jīng)理責、權、利不明有著(zhù)重要關(guān)系，本文通過(guò)對項目經(jīng)理制現狀進(jìn)行分析，提出如何造就一個(gè)好的項目經(jīng)理，充分發(fā)揮好項目經(jīng)理作用，使企業(yè)、個(gè)人利益均得到最大限度實(shí)現。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理；項目經(jīng)理；責權利

　　一、前言

　　目前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責不清、權力不大，個(gè)人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)“創(chuàng )造最大利潤”的最終目標難以實(shí)現。單位主要領(lǐng)導成天為施工任務(wù)而奔波， 施工生產(chǎn)及施工管理未有時(shí)間和精力去理會(huì )，造成不少項目“干一個(gè)，虧一個(gè)”和“干的多，虧的多”局面。

　　二、現狀分析

　　形成現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.企業(yè)制度不健全

　　國有建筑施工企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實(shí)行線(xiàn)性組織形式，實(shí)行矩陣式的，職能部門(mén)和項目管理層還處于“磨合期”， 工作效率較低下。建立現代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長(cháng)而艱苦的過(guò)程。

　　2.項目經(jīng)理制的推行緩慢

　　國有建筑施工企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部是一個(gè)臨時(shí)機構，人員東拼西湊，素質(zhì)參差不齊，項目經(jīng)理只不過(guò)是工程處 （或分公司）經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個(gè)“搞現場(chǎng)”管理的，一般沒(méi)有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。

　　3.項目經(jīng)理自身的原因

　�。�1）項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；

　�。�2）項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個(gè)外行；

　�。�3）項目班子關(guān)鍵人員調動(dòng)頻繁；

　�。�4）項目經(jīng)理沒(méi)有應有的權力；

　�。�5）進(jìn)度計劃和預算的目標定得過(guò)高；

　�。�6）項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)；

　�。�7）關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時(shí)，甚至文件錯誤；

　�。�8）項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動(dòng)應付，成了“消防隊長(cháng)”， 到處“救火”，疲于奔命；

　�。�9）項目經(jīng)理沒(méi)有全局觀(guān)念，把注意力過(guò)多地放在自己熟悉、喜歡的部門(mén)或單位。

　　如果要解決上述問(wèn)題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點(diǎn)是正確界定項目經(jīng)理的責權利。

　　三、項目經(jīng)理的地位和作用

　　項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過(guò)程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責任。只有通過(guò)以項目經(jīng)理為首的項目管理，才能實(shí)現施工項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量目標，最終給企業(yè)創(chuàng )造效益。

　　項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說(shuō)到底是人的管理與協(xié)調，負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實(shí)現承擔全部責任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實(shí)施過(guò)程中，來(lái)自項目外的重要信息、指令要通過(guò)項目經(jīng)理來(lái)匯總、溝通、交涉，對項目?jì)炔�，項目�?jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

　　四、項目經(jīng)理的責、權、利

　　1.項目經(jīng)理的職責

　�。�1）貫徹執行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規和政策，執行企業(yè)的各項管理制度。

　�。�2）項目總體控制計劃及總目標確定后，項目經(jīng)理的職責之一就是將總目標分解，制定項目階段性目標，劃分出主要工作內容和工作量，確保項目階段性目標的實(shí)現。

　�。�3）嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系。

　�。�4）履行合同義務(wù)，監督合同執行，處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統一到項目目標和合同條款上來(lái)。

　�。�5）及時(shí)決策項目經(jīng)理需親自決策的問(wèn)題，包括實(shí)施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設備采購方案、資源調配、進(jìn)度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。

　�。�6）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執行有關(guān)技術(shù)規范和標準，積極推廣應用新技術(shù)。

　　2.項目經(jīng)理的權力

　�。�1）人事權：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規定的范圍內選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權力。

　�。�2）生產(chǎn)指揮權：項目經(jīng)理有權按工程承包合同的規定，根據項目隨時(shí)出現的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調度，對于施工組織設計和網(wǎng)絡(luò )計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調整，以保證能對施工現場(chǎng)臨時(shí)出現的各種變化應付自如。

　�。�3）財權：項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內的財務(wù)決策權，在財務(wù)制度允許的范圍內，項目經(jīng)理有權安排承包費用的開(kāi)支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

　�。�4）技術(shù)決策權：主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會(huì )或外請咨詢(xún)專(zhuān)家，以防止決策失誤。

　�。�5）設備、物資、材料控制權：在公司有關(guān)規定的范圍內，決定機械設備的型號、數量、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進(jìn)場(chǎng)，有權按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目。項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門(mén)供應的材料未能按時(shí)、按質(zhì)、按量保證供應，項目經(jīng)理有權拒收或采取其他措施。

　　3.項目經(jīng)理的利益

　　目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此，要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

　　項目經(jīng)理部應進(jìn)行獨立核算，改變過(guò)去那種只干不算，幾個(gè)項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規定分配。

　　項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權力和承擔責任的結果，也是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下責、權、利相互統一的具體表現。項目經(jīng)理按規定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個(gè)工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現其年度獎勵。

　　如果承包指標未按合同要求完成，可根據年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個(gè)人責任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒(méi)收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴重者要按有關(guān)規定追究責任。

　　綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責、權、利，并在項目管理中落到實(shí)處，也是建筑企業(yè)挖掘內部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。

　　五、如何成為一個(gè)好的項目經(jīng)理

　　國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來(lái)配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。我認為項目經(jīng)理要成為一個(gè)好的項目經(jīng)理，至少應該具備下列條件：

　　1.要有良好的政治素質(zhì)。有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實(shí)施過(guò)程中堅持正確的經(jīng)營(yíng)方向，執行黨和國家的方針、路線(xiàn)、政策，遵守國家的法律、法規，能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務(wù)相關(guān)的法律、法規，工程建設強制性標準和待業(yè)管理的各項規定。

　　2.具備管理、協(xié)調能力，有較強的施工組織能力。項目經(jīng)理應具務(wù)良好的協(xié)調能力及洞察力，知人善任、用其所長(cháng)、避其所短，善于抓住最佳時(shí)機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問(wèn)題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng )造性，齊心協(xié)力完成施工項目的建設。

　　3.具有一定的工程技術(shù)、工程管理理論和相關(guān)經(jīng)濟理論水平。如果沒(méi)有扎實(shí)的工程技術(shù)專(zhuān)業(yè)知識作后盾，在項目的實(shí)施過(guò)程中遇到難題或模棱兩可的問(wèn)題就無(wú)從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時(shí)也要熟悉工程管理、經(jīng)濟理論知識，既能做好人員管理，又能控制成本，保證質(zhì)量目標、費用目標、進(jìn)度目標得以順利實(shí)現。

　　4.具備豐富的施工管理專(zhuān)業(yè)知識，施工管理實(shí)踐經(jīng)驗和資歷。在工程建設實(shí)施的過(guò)程中項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復雜多樣的問(wèn)題，如：施工中遇到技術(shù)問(wèn)題難以解決，經(jīng)過(guò)業(yè)主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時(shí)工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實(shí)踐經(jīng)驗和施工管理專(zhuān)業(yè)知識，挺身而出，大膽提出設想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。

　　5.施工企業(yè)的培養。好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養，需要老項目經(jīng)理的傳幫帶，并且給于實(shí)踐鍛煉的機會(huì )。在工程項目中重點(diǎn)培養其從事項目的設計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò )計劃編排、工程概預算和估算、招投標工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務(wù)結算等工作的能力，充分給予機會(huì )，在工作中不斷豐富知識，提高技術(shù)水平與管理技能，成為綜合性人才。

　　六、結論

　　通過(guò)以上所述，本人認為，要想在工程管理中發(fā)揮好項目經(jīng)理的作用，關(guān)鍵是要認清楚項目管理在項目中的作用和地位，同時(shí)必須最大限度的保證項目經(jīng)理的利益。而作為項目經(jīng)理本人，也應該不斷加強自身素質(zhì)，更新自己的知識水平，更好的服務(wù)于企業(yè)。只有公司和項目經(jīng)理公與私兩者的關(guān)系處理好了，項目管理才有可能朝好的方向發(fā)展。

　　參考文獻

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