摘要：全面預算管理是一種全要素、全過(guò)程、全方位的管理方法。全面預算管理從企業(yè)的戰略目標出發(fā)，使公司的戰略目標得到細化，落實(shí)到最基本的單元，也推動(dòng)了企業(yè)的管理精細化。與企業(yè)戰略相結合的全面預算管理，更是對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展產(chǎn)生重要影響。

　　關(guān)鍵詞：全面預算管理；預算；企業(yè)戰略

　　一、全面預算管理與企業(yè)戰略的關(guān)系

　　安索夫在1965出版的《公司戰略》一書(shū)中首次提出了“企業(yè)戰略”這一概念，并將戰略定義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案”。“戰略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語(yǔ)，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運用。企業(yè)戰略一般來(lái)說(shuō)是涉及企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的、宏觀(guān)的層面的方案設計，而企業(yè)的預算一般只針對企業(yè)下一年的財務(wù)收支情況和營(yíng)利狀況進(jìn)行描述和規劃。企業(yè)預算是企業(yè)戰略目標的實(shí)施載體，戰略目標具有宏觀(guān)性、方向性的特點(diǎn)，而預算具有具體性、可實(shí)施性的特點(diǎn)。預算管理與企業(yè)戰略存在必然的聯(lián)系：

　　（一）預算直接支持企業(yè)戰略的實(shí)現

　　企業(yè)戰略是要通過(guò)其他各項措施來(lái)得以實(shí)施的，而資金上的支持是實(shí)現企業(yè)戰略的關(guān)鍵性要素。企業(yè)戰略決定預算目標，預算是對企業(yè)戰略重點(diǎn)與管理方針的基本描述。企業(yè)戰略雖然明確了未來(lái)的具體目標，但戰略的執行需要通過(guò)預算保證資源的落實(shí)和通過(guò)預算對戰略執行的財務(wù)結果實(shí)施控制。

　　（二）企業(yè)戰略指導預算的編制

　　企業(yè)戰略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同類(lèi)型的企業(yè)和同一企業(yè)不同發(fā)展階段的預算管理目標與重點(diǎn)是不一樣的，因此預算的編制必須適應和體現企業(yè)戰略的變化。不同的戰略對預算的要求不同，從這個(gè)意義上說(shuō)，預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持。

　　（三）預算管理具有戰略性

　　企業(yè)戰略是企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的總括方針，應該體現在年度預算中，而預算作為一種行動(dòng)的安排，使得日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)的戰略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統。企業(yè)戰略如果沒(méi)有預算作為支撐，它將不具備操作性；而沒(méi)有戰略做引導的企業(yè)預算將是沒(méi)有目標的預算，難以提升企業(yè)價(jià)值。以企業(yè)戰略為基礎的全面預算管理將推動(dòng)企業(yè)提升核心競爭力，使企業(yè)在一個(gè)更高的水平下發(fā)展。從這個(gè)角度來(lái)看，預算管理也可看作是企業(yè)戰略的一個(gè)重要構成部分。

　　二、全面預算管理的預算起點(diǎn)

　　預算起點(diǎn)模式主要有以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的模式，以成本為起點(diǎn)的模式，和以現金流量為起點(diǎn)的模式等；隨著(zhù)產(chǎn)權主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營(yíng)者約束的強化，出現了以利潤(或出資者權益)為起點(diǎn)的預算模式�，F在又出現了以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的全面預算管理模式等等。預算起點(diǎn)的不同，會(huì )形成不同的企業(yè)預算管理模式。

　　（一）以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預算管理模式

　　以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預算管理模式是以銷(xiāo)售預測為基礎，根據銷(xiāo)售預算考慮期初、期末存貨變動(dòng)情況來(lái)安排生產(chǎn)，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的各項資源的供應和配置。以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預算管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：實(shí)現以銷(xiāo)定產(chǎn)，符合市場(chǎng)發(fā)展的需求；能夠減少資金沉積，提高資金使用效率；不斷提高市場(chǎng)占有率，使企業(yè)快速成長(cháng)。缺點(diǎn)主要有：可能會(huì )造成產(chǎn)品過(guò)度開(kāi)發(fā)，忽略成本的降低，出現過(guò)度賒銷(xiāo)，可能增加企業(yè)壞賬損失，不利于提高企業(yè)利潤和企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。

　　（二）以利潤為起點(diǎn)的預算管理模式

　　這里的利潤是指會(huì )計利潤，宗旨是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。這種模式下，預算編制的起點(diǎn)是利潤，這促使企業(yè)千方百計增加收入、降低成本，以保證目標利潤能順利實(shí)現。該模式優(yōu)點(diǎn)主要有：有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉向間接管理；激發(fā)員工積極性，明確工作目標；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點(diǎn)主要有：可能使企業(yè)只顧預算年度利潤，而忽略企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展；可能導致企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；可能促使企業(yè)采取一系列手段虛降成本，利潤虛增。

　　（三）以成本為起點(diǎn)的預算管理模式

　　此種模式下，預算編制以成本預算為起點(diǎn)，預算控制以成本為主軸，預算考評以成本為主要指標。在明確企業(yè)當前實(shí)際情況的前提下，通過(guò)市場(chǎng)調查，形成一套系統完善的成本預算指標，進(jìn)而將之分解到各級責任單位和個(gè)人，并設計出相應的以成本指標完成情況為考評依據的獎懲制度，使責任單位和個(gè)人權責利緊密相關(guān)。其優(yōu)點(diǎn)主要有：促使企業(yè)采取各種方式降低成本，從而提高盈利能力；有利于企業(yè)采取低成本擴張戰略，擴大市場(chǎng)占有率。缺點(diǎn)主要有：可能會(huì )只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者是產(chǎn)品質(zhì)量。

　　（四）以現金流為起點(diǎn)的預算管理模式

　　此種模式下，企業(yè)主要以現金流量為主要依據進(jìn)行預算管理。資金管理部門(mén)根據企業(yè)的財務(wù)狀況和各單位的現實(shí)需要，按照“量入為出”的原則進(jìn)行統籌安排，設定現金流量預算數。其優(yōu)點(diǎn)有：有利于增加現金流入，控制現金流出，能夠實(shí)現資金收支平衡。缺點(diǎn)有：預算資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展；預算政策比較保守，可能會(huì )促使企業(yè)錯過(guò)發(fā)展的良機。

　　（五）以經(jīng)濟增加值(EVA)為起點(diǎn)的預算管理模式

　　經(jīng)濟增加值（Economic Value Added）指企業(yè)利潤減去資本成本總額后的余額，是衡量經(jīng)濟組織價(jià)值和財富創(chuàng )造的標準。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入，反應一個(gè)企業(yè)在經(jīng)濟意義上——而不是會(huì )計意義上是否盈利。以經(jīng)濟增加值為起點(diǎn)的預算管理模式其預算編制的起點(diǎn)是經(jīng)濟增加值的估計，預算編制的起點(diǎn)和考核的主要指標都是經(jīng)濟增加值。以EVA為起點(diǎn)的預算管理模式比傳統的折現現金流方法更為現實(shí)和直接；能更好地跟蹤企業(yè)的價(jià)值，鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)，促使管理者有效地對債權人和股東負責。

　　三、全面預算管理的預算內容

　　一般企業(yè)全面預算的內容包括經(jīng)營(yíng)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算。

　　經(jīng)營(yíng)預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或營(yíng)業(yè)活動(dòng))的預算，一般包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營(yíng)業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據實(shí)際情況具體編制。

　　資本預算是企業(yè)在預算期內進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。固定資產(chǎn)投資預算是企業(yè)在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預算。權益性資本投資預算是企業(yè)在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進(jìn)行資本投資的預算。債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買(mǎi)國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算。

　　籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長(cháng)短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。

　　財務(wù)預算主要以現金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映�，F金預算是按照現金流量表主要項目?jì)热菥幹频姆从称髽I(yè)預算期內一切現金收支、資金籌集和運用詳細情況的預算。它以經(jīng)營(yíng)預算、資本預算和籌資預算為基礎，是企業(yè)在預算期內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運行的保證。預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制的綜合反映企業(yè)期末財務(wù)狀況的預算報表。預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映預算執行單位在預算期內利潤目標的預算報表。

　　四、全面預算管理的預算方法

　　（一）彈性預算

　　彈性預算法又稱(chēng)變動(dòng)預算法、滑動(dòng)預算法，是在變動(dòng)成本法的基礎上，以未來(lái)不同業(yè)務(wù)水平為基礎編制預算的方法。彈性預算是指在成本按其性態(tài)分類(lèi)的基礎上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據，按照預算期可預見(jiàn)的各種業(yè)務(wù)量水平，編制能夠適應不同業(yè)務(wù)量預算的方法。其基本運作方式是在可預見(jiàn)的業(yè)務(wù)量范圍內，根據量、本、利的不同形態(tài)，按照一定的業(yè)務(wù)量間隔，分別確定預算額并匯總列入一個(gè)預算表格中。彈性預算擴大了預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，同時(shí)也能夠在客觀(guān)基礎上對預算的實(shí)際執行情況進(jìn)行評價(jià)與考核。

　　（二）零基預算

　　零基預算1952年起源于美國，1979年美國聯(lián)邦政府開(kāi)始全面采用這一方法編制預算。零基預算是指在編制成本費用預算時(shí)，不考慮以往會(huì )計期間所發(fā)生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出為零作為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開(kāi)支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐個(gè)分析決策從而予以確定收支水平。這種預算編制方法是相對于傳統預算中的增量預算的不足而設計的，它有利于提高員工的“投入-產(chǎn)出”意識，合理分配資金，有效提高組織的預算管理水平。

　　（三）概率預算

　　概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計影響某一預算指標的有關(guān)因素發(fā)生各種變化的概率，通過(guò)加權平均計算有關(guān)變量在預期內的期望值而編制的預算。一般適用于難以準確預測變動(dòng)趨勢的項目，如銷(xiāo)售新產(chǎn)品、開(kāi)拓新業(yè)務(wù)等。在傳統方法下，某些費用預算往往是以現有支出水平為基礎，適當考慮未來(lái)一定期間業(yè)務(wù)量和其他有關(guān)因素的預算變化而調整、確定的。而概率預算由于對影響預算對象的變量的所有可能都做了客觀(guān)的估計和測算，因而開(kāi)闊了變量的范圍，改善了預算指標的準確程度。

　　五、全面預算管理的程序

　　企業(yè)編制全面預算，一般應按照“自上而下，自下而上，上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進(jìn)行，如圖1所示：

　　（一）一下：董事會(huì )下達目標

　　企業(yè)董事會(huì )根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預算目標，包括銷(xiāo)售或營(yíng)業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定全面預算編制政策，由預算管理委員會(huì )下達各預算執行單位。

　　（二）一上：預算執行部門(mén)編制上報

　　各預算執行單位按照預算管理委員會(huì )下達的預算目標和政策，結合自身特點(diǎn)及預測的執行條件，編制本部門(mén)預算方案，于10月底以前上報企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)。

　　（三）二下：審查平衡

　　企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)對各預算執行部門(mén)上報的預算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查過(guò)程中，預算管理委員會(huì )應當進(jìn)行充分協(xié)調，對發(fā)現的問(wèn)題提出初步調整意見(jiàn)，并反饋給有關(guān)預算執行部門(mén)予以修正。

　　（四）二上：審議批準

　　企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)在有關(guān)預算執行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)財務(wù)預算方案，上報預算委員會(huì )討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰略或者財務(wù)預算目標的事項，企業(yè)財務(wù)預算管理委員會(huì )應當責成有關(guān)預算執行單位進(jìn)一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)正式編制企業(yè)年度財務(wù)預算草案，提交董事會(huì )審議批準。

　　（五）三下：下達執行

　　企業(yè)財務(wù)管理部門(mén)對董事會(huì )或經(jīng)理辦公會(huì )審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會(huì )逐級下達各預算執行單位執行。

　　六、總結

　　綜上所述，基于企業(yè)戰略的全面預算管理從預算管理的起點(diǎn)、預算內容、預算方法以及預算程序上都更全面、更科學(xué)、更有效。從國內外知名企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，全面預算管理的推行能積極配合企業(yè)戰略的實(shí)施，有效推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理的改善。

　　參考文獻：

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