摘要：績(jì)效是組織期望的工作結果，績(jì)效管理是企業(yè)管理的組成部分，是實(shí)現企業(yè)管理目標的重要手段和途徑。文章從實(shí)際工作的角度出發(fā)，列舉并簡(jiǎn)單分析了在績(jì)效管理工作中可能存在的一些問(wèn)題，希望引起管理人員的重視和思考。

　　關(guān)鍵詞：績(jì)效管理；企業(yè)戰略；績(jì)效考評；考核指標

　　追求組織的高績(jì)效是每一個(gè)管理者的期望，是實(shí)現有效管理的目標。那么什么是績(jì)效？如何實(shí)現有效的績(jì)效管理呢？從管理學(xué)的角度上來(lái)講，績(jì)效是組織期望的結果，是組織為實(shí)現其經(jīng)營(yíng)目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。企業(yè)經(jīng)營(yíng)，有其特定的經(jīng)營(yíng)目標。作為企業(yè)管理者，無(wú)不期望利用績(jì)效管理這一有力管理手段，持續提高企業(yè)的整體績(jì)效，實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。同時(shí)，績(jì)效考核的結果是建立具有激勵性的薪酬體系，進(jìn)行企業(yè)培訓需求分析的基礎。但是，在實(shí)際的管理工作中，績(jì)效管理往往進(jìn)行得并不理想，與管理者預先期望的目標存在很大的差異。究其原因，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

　　一、企業(yè)績(jì)效管理與企業(yè)戰略脫節

　　公司整體績(jì)效應該建立在部門(mén)和個(gè)人績(jì)效實(shí)現的基礎上，但是部門(mén)和個(gè)人績(jì)效的實(shí)現并不一定保障組織是有績(jì)效的。在一些企業(yè)中存在這樣一種現象：各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標完成情況不錯，但是公司整體績(jì)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門(mén)提出部門(mén)下一年度的工作目標，報公司審批，批準后就依此簽訂部門(mén)責任書(shū)，作為考核部門(mén)工作的依據。各部門(mén)在制定工作目標時(shí)更多考慮的是本部門(mén)的設想、資源、能力和利益，很少去關(guān)注公司的戰略方向和整體的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，以及公司發(fā)展對于部門(mén)提出的新要求。部門(mén)努力工作的結果可能對于企業(yè)整體戰略目標的實(shí)現價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。所以，企業(yè)需要按照戰略目標的要求，將組織績(jì)效按照一定的邏輯關(guān)系層層進(jìn)行分解到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位、每一個(gè)個(gè)人，這樣，每一個(gè)人都達到了企業(yè)的要求，企業(yè)的績(jì)效就實(shí)現了。

　　二、企業(yè)績(jì)效管理僅僅成了人力資源部門(mén)的責任和工作

　　這是在績(jì)效管理中存在的最普遍的問(wèn)題之一。業(yè)務(wù)部門(mén)認為績(jì)效考評是一項浪費時(shí)間、沒(méi)有意義的工作，當人力資源部門(mén)組織企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，總會(huì )遇到很大障礙，業(yè)務(wù)部門(mén)往往會(huì )強調業(yè)務(wù)工作的重要，認為績(jì)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費時(shí)間，分散精力。在進(jìn)行考核時(shí)，主管往往根據自己對于下屬的主觀(guān)印象，進(jìn)行評價(jià)，敷衍了事完成任務(wù)。這樣的績(jì)效考核既不能客觀(guān)反映員工的實(shí)際工作績(jì)效，也使得這種走過(guò)場(chǎng)的考核工作受到員工的抵觸，甚至降低對管理者的信任程度。

　　三、績(jì)效考核指標設置過(guò)于煩瑣或千人一面的考核指標

　　公司規定和紀律條款是對員工行為的一種約束，它明確傳達給員工一種信息，什么是不能做的。那么，績(jì)效指標則是對于公司價(jià)值觀(guān)念的傳遞和工作方向的指引。一定要做到清晰明確、重點(diǎn)突出、淺顯易懂。有的企業(yè)往往力求在制定指標時(shí)做到全面和完整，可謂是面面俱到。但是，正是由于其面面俱到，使其失去了重點(diǎn)，對于被考核人來(lái)講，他們甚至很難搞清楚如此復雜的考核指標和考核標準。事實(shí)上，作為績(jì)效管理完全可以通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標將員工的行為引向企業(yè)目標的方向。另外，由于各部門(mén)的工作性質(zhì)和特點(diǎn)的不同，人力資源部門(mén)試圖對于不同部門(mén)、不同職位、不同崗位的員工使用一套標準的考核指標往往很難滿(mǎn)足實(shí)際的考核要求。

　　四、績(jì)效考核過(guò)于關(guān)注“結果”而忽略“行為”

　　將注意力不適當地集中在結果上會(huì )對員工要求產(chǎn)生誤導，比如過(guò)分注重銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，往往忽視其在銷(xiāo)售過(guò)程中的團隊合作。另外，企業(yè)管理者期待的結果往往受到許多非個(gè)人所能控制的因素的影響，許多結果并不一定是員工工作成績(jì)的客觀(guān)體現。那么，究竟是該更多地關(guān)注“結果”還是關(guān)注“行為”呢？應該視不同的企業(yè)和企業(yè)中的不同人員區別對待。例如，企業(yè)處于高速發(fā)展的階段，一般更重視“結果”，在平穩發(fā)展時(shí)期，更重視“行為”；企業(yè)文化重在創(chuàng )新、靈活、快速反應，強調“結果”，企業(yè)文化注重規則、規范、流程，則更為強調“過(guò)程”；對于企業(yè)中不同類(lèi)別的人員，對于高層管理者的考評應更為偏重“結果”，對于基層工作人員應該更多地考察其“行為”。

　　五、對于績(jì)效考評的目的認識不明確

　　對于管理人員，特別是直接參與績(jì)效考核的管理者而言，一定要明確：績(jì)效考核是一種管理手段，并非管理的最終目的，絕不能為了考核而考核。在設定考核原則、考核內容、項目設計及權重等方面一定要進(jìn)行系統性的考慮�？己藰藴实膲毫σ�適度，設定的標準應該是大多數員工經(jīng)過(guò)努力可以達到的。這樣的標準所形成的壓力，會(huì )使員工更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)�？己藰藴什荒芏ǖ锰�高，否則會(huì )使人產(chǎn)生可望不可即，沮喪、自暴自棄的負面情緒。從人力資源管理的角度來(lái)講，績(jì)效考核不僅給上級和員工提供了就工作優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評記的機會(huì )，為薪酬、升級、降級、調動(dòng)提供依據，更是發(fā)現培訓需求、發(fā)展職業(yè)規劃的大好機會(huì )。作為管理者來(lái)講，客觀(guān)評價(jià)員工的過(guò)去業(yè)績(jì)固然重要，但是改善員工的工作行為，提高員工的這職業(yè)能力，持續提高員工的績(jì)效水平是管理者更重要的責任。

　　六、過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jì)效而忽略長(cháng)期績(jì)效

　　很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)完全用財務(wù)指標進(jìn)行考核。采用單一的財務(wù)指標進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，過(guò)于強調短期利益，勢必會(huì )引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視，為企業(yè)的持續發(fā)展留下隱患。企業(yè)只有未雨綢繆、防患于未然，才能做到基業(yè)長(cháng)青。財務(wù)指標往往是對過(guò)去的總結，具有明顯的滯后性，當這個(gè)指標顯示出問(wèn)題時(shí)，企業(yè)可能已經(jīng)損失很大，甚至病入膏肓了。所以，在進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，需要將企業(yè)的短期績(jì)效和長(cháng)期績(jì)效協(xié)調起來(lái)。

　　七、缺乏與員工對于績(jì)效考核的溝通

　　員工不應僅僅是被動(dòng)的被考核者。管理者應該就績(jì)效考核目的、方式、應用等與員工進(jìn)行及時(shí)、細致、有效的溝通，這樣才能保證績(jì)效管理工作的順利開(kāi)展。否則，員工對于績(jì)效考核體系的管理思想和行為導向不明確，常常會(huì )產(chǎn)生各種曲解和敵意，對所實(shí)施的績(jì)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀(guān)公平性產(chǎn)生強烈的質(zhì)疑�？�(jì)效考核涉及價(jià)值評價(jià)，影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認的敏感問(wèn)題。很多管理者正是因為績(jì)效考核的敏感，對評價(jià)方式和評價(jià)結果不予公開(kāi)，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。前文提到，績(jì)效指標則是對于公司價(jià)值觀(guān)念的傳遞和工作方向的指引，這種傳遞和指引需要溝通。系統思考對于企業(yè)績(jì)效改進(jìn)發(fā)揮著(zhù)重要意義，但是這種系統思考一定是經(jīng)過(guò)廣泛、深入的溝通之后，在公司和部門(mén)之間、部門(mén)和員工之間達成一致，決不是幾個(gè)管理者閉門(mén)造車(chē)的產(chǎn)物�？�(jì)效管理本質(zhì)上是一個(gè)持續的變革過(guò)程。員工的參與性、積極性是導致變革成敗的重要因素。

　　八、考核者存在心理、行為上的錯誤使得績(jì)效考核方法失去效率，從而使考核結果失去客觀(guān)性這些問(wèn)題主要表現在：

　　1.暈輪效應�？己苏邔Ρ豢己苏吣骋环矫娴目�(jì)效評價(jià)較高，會(huì )導致對其他方面的績(jì)效評價(jià)也較高，尤其對于那些考核者印象比較好的員工，這種現象更為突出。

　　2.居中趨勢�？己苏叩目己说燃壠毡橄蛑虚g等級靠攏，避開(kāi)較高或較低的等級。這種過(guò)于集中的評價(jià)結果會(huì )使績(jì)效考核喪失作用，失去意義，更不要說(shuō)提高企業(yè)的績(jì)效了。

　　3.偏松或者偏緊傾向。有些管理者對下屬要求很?chē)�，工作考評偏高；有些要求比較松，工作考評則偏低。這會(huì )在組織內部造成不公平。

　　4.近因效應。由于人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在對較長(cháng)時(shí)期的績(jì)效進(jìn)行考核時(shí)，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響。

　　5.考核者的個(gè)人偏見(jiàn)。因為被考核者之間的個(gè)人差異（比如年齡、性別等個(gè)人特點(diǎn)方面的差異），會(huì )影響到考核者對他們的評價(jià)，甚至導致他們得到的評價(jià)大大偏離實(shí)際工作績(jì)效。此外，被考核者過(guò)去的績(jì)效狀況可能會(huì )影響到當前所獲得的績(jì)效評價(jià)結果。比如，考核者可能會(huì )全面高估以往低績(jì)效者的績(jì)效改善狀況，而將一位高績(jì)效者的績(jì)效下滑程度看得很?chē)乐亍?/p>

　　對于績(jì)效考核的諸多研究和實(shí)踐成果均表明，績(jì)效考核作為人力資源管理的基礎和關(guān)鍵環(huán)節，對于實(shí)現組織目標，獲取競爭優(yōu)勢有著(zhù)及其關(guān)鍵的影響�？�(jì)效管理的理論和實(shí)踐不斷地完善和發(fā)展，以上談到的在績(jì)效管理和績(jì)效考核過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題可能并不全面，但是衷心希望能夠引起企業(yè)管理者的重視和思考，在企業(yè)管理中不斷完善企業(yè)績(jì)效管理體系，使績(jì)效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮更大、更積極的作用。