大多數房地產(chǎn)企業(yè)都遇到過(guò)這樣的困境----項目因為失控而受挫。比如項目竣工延遲不得不向客戶(hù)反饋延遲交房的壞消息甚至導致企業(yè)商譽(yù)的銳減以及發(fā)生不應該的法律糾紛；或者因為項目現金流的失控與斷裂導致樓盤(pán)的延誤甚至成為“爛尾樓”工程。

　　房地產(chǎn)企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導的環(huán)境中。企業(yè)每天所面臨的不僅僅是幾個(gè)純粹的房屋的建設或者銷(xiāo)售項目，而是將成百上千不斷發(fā)生和變化的項目進(jìn)行整合，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)質(zhì)是操縱眾多不斷變化的相關(guān)項目平臺。產(chǎn)生項目不斷變化的原因是多種多樣的，但最根本的原因是房地產(chǎn)業(yè)與國家政策及社會(huì )生活密不可分。政策與社會(huì )環(huán)境的一個(gè)小的變化或許就會(huì )影響到整個(gè)行業(yè)的動(dòng)蕩。在這樣的快速變化、又資源有限的環(huán)境下，失敗與挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求和面對各種挑戰，因此需要考慮管理方式的創(chuàng )新�？刹扇�實(shí)施的新方法之一―項目管理（Project management），將對企業(yè)中項目的執行和組織文化產(chǎn)生深刻的影響。

　　項目管理與傳統項目管理方法不同。它起源于1958年美國研制北極星導彈。這是一個(gè)軍事項目，技術(shù)新，項目巨大，當時(shí)美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項工作，管理這樣一個(gè)項目的難度是可想而知了。這樣就需要管理的創(chuàng )新。項目管理的相關(guān)技術(shù)也就這樣不斷創(chuàng )新與發(fā)展起來(lái)。越戰過(guò)后的每一個(gè)美國戰爭、軍事計劃，眾多的國際企業(yè)以及國內的北京奧運會(huì )、三峽工程、非典時(shí)期的小倉山醫院7天建成的奇跡等等均是嚴格按照項目管理模式進(jìn)行的操作。多年的實(shí)踐證明：“項目管理”對于項目的完成有著(zhù)不可替代的作用。60年代起，美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）及以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會(huì )（IPMA）的成立更大大推動(dòng)了項目管理的發(fā)展。以美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）頒布的項目管理知識體系（PMBOK）為龍頭，各國根據實(shí)際情況也頒布了相關(guān)知識體系。我國在華羅庚、錢(qián)學(xué)森等思想的指引下于02年由中國項目管理研究會(huì )集結國內外數百名項目管理領(lǐng)域專(zhuān)家、教授歷經(jīng)十年潛心研發(fā)建設的中國項目管理知識體系C-PMBOK正式投入運行。標志著(zhù)中國項目管理專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與國際接軌，對中國企業(yè)的管理創(chuàng )新具有直接而又深遠的戰略?xún)r(jià)值和意義。

　　按項目管理（By Project management）是傳統項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應用，并沖破了傳統的管理方式與界限。按項目管理意味著(zhù)項目管理觀(guān)念滲透到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場(chǎng)、工程、質(zhì)量、財務(wù)、戰略、人力資源、組織變革等。項目管理者也不僅是項目的執行者，他們應能夠勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至收尾的全過(guò)程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力、溝通等方面對項目進(jìn)行全方位管理。

　　現代項目管理的內容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊：

　　1、項目范圍管理

　　明確實(shí)施項目的業(yè)務(wù)目的，確定項目目標，分解出項目的主要交付成果，編寫(xiě)項目說(shuō)明書(shū)，為項目的實(shí)施界定出一個(gè)邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。

　　2、項目進(jìn)度管理

　　根據項目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動(dòng)的實(shí)施順序，估計實(shí)施活動(dòng)所需時(shí)間，明確項目里程碑，并通過(guò)進(jìn)度控制來(lái)使項目在規定的時(shí)間內完成。進(jìn)度管理是項目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過(guò)確定、調整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。

　　3、項目成本管理

　　識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預算，并通過(guò)成本控制來(lái)保證項目在批準預算范圍內完成任務(wù)。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標手段。

　　4、項目質(zhì)量管理

　　明確項目的質(zhì)量要求及其測量標準，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結果滿(mǎn)足或超過(guò)客戶(hù)的期望，使客戶(hù)能滿(mǎn)意地接收項目地最終結果。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。

　　5、項目人力資源管理

　　根據項目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項目團隊成員的角色與職責，通過(guò)項目計劃過(guò)程、團隊建設實(shí)踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實(shí)施各項活動(dòng)。

　　6、項目風(fēng)險管理

　　在實(shí)施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規避風(fēng)險，利用機會(huì )。項目風(fēng)險管理是一種主動(dòng)管理，包括識別、評估與應對項目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險，減少由于風(fēng)險而帶來(lái)的損失。

　　7、項目溝通管理

　　識別項目利益相關(guān)者在項目管理生命期內需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項目利益相關(guān)者溝通項目執行狀況。

　　8、項目采購及合同管理

　　通過(guò)項目采購計劃，來(lái)獲取實(shí)施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項目采購活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。

　　9、項目綜合管理

　　根據以上8個(gè)模塊，結合項目啟動(dòng)、項目計劃、項目實(shí)施、項目控制以及項目收尾等五個(gè)過(guò)程對項目進(jìn)行整合管理。

　　房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項目目標，需要來(lái)自不同領(lǐng)域不同職能部門(mén)的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅動(dòng)。然而，在傳統的組織結構中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營(yíng)管理。這種結構顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項目的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和滿(mǎn)足客戶(hù)方面的協(xié)調工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng )新，以應付復雜多變環(huán)境的有力武器。

　　下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項目管理提出幾點(diǎn)建議：

　　首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認識，應該從“滿(mǎn)足部門(mén)的要求”轉向“滿(mǎn)足項目的要求。”項目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習、不斷創(chuàng )新的過(guò)程。項目管理系統的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

　　其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應該改變傳統的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統的職能型組織是設置財務(wù)，工程技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、策劃等部門(mén)基礎上，在工程技術(shù)部下屬項目經(jīng)理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項目的目標，工作方式常常是面向本技術(shù)部門(mén)；跨部門(mén)溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒(méi)有一個(gè)具體操作人員對項目負全責；項目客戶(hù)不能夠成為項目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對客戶(hù)要求的響應遲緩；無(wú)法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結構中分離出來(lái)，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權限。在這種組織中，每個(gè)項目就如同一個(gè)微型的公司運作。“矩陣型”職能形式實(shí)際是前兩種組織結構的結合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結合起來(lái)，把集權與分權結合起來(lái)，從而加強了各職能部門(mén)同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對于項目管理來(lái)看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來(lái)講，規模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。

　　第三、培養合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著(zhù)極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專(zhuān)家，但現代項目管理下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內行但卻一定要具有領(lǐng)導、計劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購、合同、時(shí)間管理等方面的知識和能力。一個(gè)人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達國家一般是配置一個(gè)懂管理的項目經(jīng)理及一個(gè)精通技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監）對項目技術(shù)負責。長(cháng)期以來(lái)，我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來(lái)一直注重是專(zhuān)業(yè)人才的培訓，因此在項目管理的推行過(guò)程中，普遍感到缺乏合格的項目經(jīng)理。如何培養合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統成敗最關(guān)鍵的因素。

　　最后，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎資料，又需要對人員進(jìn)行系統的培訓，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，決不能夠急功近利，撥苗助長(cháng)。