摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結構、資金運用和經(jīng)營(yíng)管理等方面都發(fā)生了一系列變化，這也給成本管理帶來(lái)了許多新的問(wèn)題，需要企業(yè)內部財務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、工程施工等部門(mén)等緊密配合，結合施工管理活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，采取項目經(jīng)理責任制、目標成本控制制、效益考核制等一系列辦法，把成本管理工作真正落到實(shí)處。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；辦法

　　建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個(gè)工程項目實(shí)施過(guò)程中，為確保項目成本控制，在批準的成本預算內所進(jìn)行的一切管理。

　　一、國有施工企業(yè)成本管理的現狀

　�。ㄒ唬┏杀竟芾碚J識上存在的誤區

　　長(cháng)期以來(lái)，有些企業(yè)認為成本管理是財務(wù)部門(mén)的事情，有些工程項目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。表面上看來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨忽略了成本管理責任。比如，生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象的發(fā)生而浪費人工費；技術(shù)人員現場(chǎng)數據不精確，必然會(huì )導致材料二次倒運費用的增加；而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，施工企業(yè)成本管理不僅是財務(wù)人員和項目經(jīng)理的職責，更是全體施工、管理人員的職責，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

　�。ǘ�）成本管理內容片面

　　第一，許多施工企業(yè)僅僅注意施工過(guò)程的成本管理，而忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀(guān)念，認為成本管理就是管理施工過(guò)程中的工程制造成本，而忽視投標報價(jià)、供應過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理成本的管理。第二，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀(guān)的影響，依然把成本的升降作為評價(jià)成本管理水平高低的唯一標準，忽視了整體成本效益水平的高低，直接增加了企業(yè)的損失，影響了企業(yè)的信譽(yù)，有悖于降低成本的初衷。第三，只注重節約，忽視了工程索賠的管理。

　�。ㄈ�）成本管理作用弱化

　　第一，成本失控。主要表現在近年來(lái)國有施工企業(yè)的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企業(yè)內部的成本管理責任制不健全，成本管理基礎工作薄弱，成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長(cháng)期停留在事后評價(jià)階段，缺乏科學(xué)的事前預測和過(guò)程控制，一旦反映到會(huì )計賬目上，已是既成事實(shí)。第二，成本信息失真。主要表現在企業(yè)會(huì )計核算所提供的成本數據不真實(shí)、不準確，主觀(guān)臆斷造成本的情況比較嚴重。例如，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了完成承包經(jīng)營(yíng)目標，突出任期內的工作業(yè)績(jì)，或為了偷逃稅收，謀求不正當利益，要求財會(huì )人員根據領(lǐng)導意圖任意編造虛假成本，把成本指標作為利潤的“調節器”，使成本失去了客觀(guān)真實(shí)性。第三，成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)的前提，也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。在國有施工企業(yè)的成本補償中“不足”與“過(guò)頭”并存，但補償不足是主要傾向。主要原因是有些企業(yè)為了突出近期效益，故意不提或少提折舊，該攤的費用不攤，該提的費用不提，或在核算利潤時(shí)只轉收入，不轉或少轉成本等，從而造成成本補償不足。

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　　第一，從成本管理方法來(lái)看，事前、事中和事后成本管理相互脫節。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外，有些成本管理人員素質(zhì)較低，一些現代管理方法，如ABC分析法、價(jià)值工程、經(jīng)濟數學(xué)模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍，也在一定程度上制約了成本管理的效果。第二，從成本管理手段來(lái)看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開(kāi)發(fā)和有效利用。第三，成本管理機構不健全。盡管多數大、中型國有施工企業(yè)建立了成本管理組織，但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確，而且其主要任務(wù)是負責成本核算，對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營(yíng)目標，如何完善內部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等，往往無(wú)暇顧及。

　　二、施工企業(yè)成本管理的主要原則

　�。ㄒ唬┕澕s原則

　　成本的主要組成是人力、物力、財力三部分，所以節約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。

　�。ǘ�）全面控制原則

　　成本的全面控制又分為成本的全員控制和成本的全過(guò)程控制。因為項目成本涉及到項目組織中的各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jì)，與每個(gè)職工有著(zhù)切身的利益關(guān)系，所以它是一個(gè)全員控制的過(guò)程，要求做到人人有責，人人都參與。又因為項目成本的發(fā)生是一個(gè)連續的過(guò)程，成本控制的工作要隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，所以它又是一項全過(guò)程控制。

　�。ㄈ�）動(dòng)態(tài)控制原則

　　成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則，就是將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

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　　目標管理是貫徹執行計劃的一種方法，它把成本控制計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實(shí)到執行計劃的部門(mén)、單位和個(gè)人。

　�。ㄎ澹┴�、權、利相結合的原則

　　在項目施工過(guò)程中項目經(jīng)理、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，同時(shí)也享有成本控制的權力。做到責、權、利相結合。同時(shí)對各部門(mén)、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考證，并與工資分配緊密掛鉤，實(shí)行有獎?dòng)辛P，這樣才能達到預期的效果，實(shí)現對成本的控制。

　　三、強化國有施工企業(yè)成本管理的對策

　�。ㄒ唬�強化成本管理意識，提高成本管理素質(zhì)

　　國有施工企業(yè)的各級領(lǐng)導干部應提高思想認識。上至企業(yè)法人，下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長(cháng)和班組長(cháng)，都應解放思想，轉變觀(guān)念，牢固樹(shù)立起“抓效益必須抓成本”的觀(guān)念，把抓成本管理作為長(cháng)期戰略任務(wù)。加強對全體員工成本與市場(chǎng)競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育，并通過(guò)建立適當的利益機制和約束機制，增強全體員工的成本節約觀(guān)念、成本效益觀(guān)念和成本競爭觀(guān)念，激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動(dòng)性，使得人人關(guān)心和支持成本管理工作，人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓，提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心，成本管理素質(zhì)全面提高，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動(dòng)性轉化為創(chuàng )造性，激發(fā)出有效的成本管理行為，并使之成為持久、自覺(jué)的行動(dòng)。

　�。ǘ�）完善成本管理組織和基礎工作，建立健全成本管理責任制

　　首先，建立健全專(zhuān)職成本管理機構。即在企業(yè)財會(huì )部門(mén)內部設置成本管理科，負責統一協(xié)調供、產(chǎn)、銷(xiāo)和人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟活動(dòng)，制定企業(yè)內部成本管理制度，組織成本的預測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業(yè)的成本實(shí)施專(zhuān)業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎工作。重點(diǎn)是建立健全工時(shí)和材料消耗、設備利用、費用開(kāi)支、工程量統計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤(pán)點(diǎn)等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度，制定先進(jìn)合理的內部施工定額，并隨著(zhù)技術(shù)和管理水平的提高定期進(jìn)行修訂；建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉移、報廢和清查盤(pán)點(diǎn)制度，完善計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使成本管理建立在科學(xué)的基礎上。最后，建立健全成本管理責任制。橫向落實(shí)各職能部門(mén)的成本管理責任，充分發(fā)揮其監督、指導、服務(wù)、控制和協(xié)調作用，保證企業(yè)對施工項目的宏觀(guān)控制；縱向落實(shí)成本管理責任層次，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系，豐富和完善成本管理的內容。

　　第一，重視成本預測，做好投標報價(jià)工作。必須建立一個(gè)強有力的投標班子，其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預算人員外，還應吸收成本管理人員參加。在深入研究招標文件、設計圖紙和踏勘施工現場(chǎng)的基礎上，對招標工程的實(shí)際成本進(jìn)行定性和定量預測，提高預測結果的準確性。同時(shí)，應深入調查研究，充分估計中標后可能面臨的風(fēng)險和企業(yè)承擔風(fēng)險的能力，對業(yè)主的資信狀況以及競爭對手的實(shí)力進(jìn)行分析評估。第二，加強工程索賠的管理。工程索賠形成于施工的全過(guò)程、全方位，是承包商挽回成本損失的重要手段，是一項專(zhuān)業(yè)性很強的工作。首先，國有施工企業(yè)應成立專(zhuān)門(mén)的索賠機構，配備具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應變能力強、綜合素質(zhì)高的專(zhuān)業(yè)人員；其次，樹(shù)立法制觀(guān)念，增強索賠意識，在招投標、簽訂合同和施工全過(guò)程中盡早預測，隨時(shí)發(fā)現可能索賠和應索賠的因素。第三，重視工程質(zhì)量，強化質(zhì)量成本管理。從整體和長(cháng)遠來(lái)看，提高工程質(zhì)量與降低工程成本是統一的。因此，國有施工企業(yè)首先應端正經(jīng)營(yíng)思想，健全質(zhì)量保證體系，強化全員質(zhì)量意識，積極推行全面質(zhì)量管理方法，規范質(zhì)量管理工作；其次，加大科技進(jìn)步與提高工程質(zhì)量的結合力度，努力提高技術(shù)裝備水平，積極推廣運用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量；再次，強化質(zhì)量成本管理，正確、及時(shí)地做好質(zhì)量成本決策、核算、分析和考核工作，堅持“預防為主”的原則，適當增加預防費用和檢驗費用，以減少或避免因工程質(zhì)量不合格而造成的內部返工損失和外部索賠損失。第四，完善供應過(guò)程的成本管理。首先，加強材料采購成本管理，將主要材料和大宗材料的采購權收歸企業(yè)法人層次，實(shí)行集中采購，建立供應商檔案和準入制度以及材料價(jià)格檔案和價(jià)格評估體系，大力推廣招投標采購方法，杜絕盲目采購、重復采購和采購過(guò)程中的營(yíng)私舞弊現象，降低材料采購成本；其次，加強資金管理，合理確定實(shí)現資金成本的籌資方式和籌資結構，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤(pán)活存量資產(chǎn)，加快資金周轉。保證施工生產(chǎn)所需資金不受影響。

　�。ㄈ�）以項目管理為重點(diǎn)，推行目標成本管理

　　項目是施工企業(yè)專(zhuān)業(yè)管理和基礎管理的立足點(diǎn)，是物質(zhì)流和信息流的交匯點(diǎn)，是創(chuàng )造效益的源頭。因此，國有施工企業(yè)應把成本管理的重點(diǎn)放在項目上。

　　第一，完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的代理人，是項目成本管理的第一責任人。完善項目經(jīng)理責任制的核心是推行項目經(jīng)濟與管理責任考核辦法，防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。第二，做好目標成本的制定和分解落實(shí)工作。制定先進(jìn)、可行的目標成本是推行目標成本管理的關(guān)鍵。項目中標后，企業(yè)應及時(shí)組建項目經(jīng)理部，由企業(yè)法人會(huì )同“三總師”組織技術(shù)、投標、財會(huì )等部門(mén)的人員和項目經(jīng)理，根據中標項目的合同價(jià)格、項目技術(shù)含量的高低和難易程度以及外部條件，在充分考慮擬采取的技術(shù)和管理措施的基礎上，正確預測目標利潤，合理確定上繳費指標，采用倒推法制定項目的目標成本。第三，加強目標成本控制。一方面，項目經(jīng)理部應根據工程特點(diǎn)和工程建設的不同階段，制定先進(jìn)可行、經(jīng)濟合理的施工方案，完善項目成本核算制度，按企業(yè)界定的成本核算范圍、內容和程序，建立目標成本控制信息反饋制度和監督機制，把住人工、材料、機械、費用、進(jìn)度五大控制關(guān)口，及時(shí)將實(shí)際成本脫離目標成本的信息反饋到各責任單位，以便采取有效措施，保證成本目標的實(shí)現。另一方面，企業(yè)應加強對項目執行全過(guò)程的成本監控，推行項目財會(huì )人員委派制，經(jīng)常組織財務(wù)檢查，加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。第四，實(shí)行嚴格的成本考核制度。成本考核嚴格與否，直接關(guān)系到目標成本管理的成效。因此，必須建立嚴格的企業(yè)→項目經(jīng)理部→作業(yè)隊→（或項目?jì)炔扛髀毮懿块T(mén)）→施工班組→個(gè)人的目標成本考核制度→定期進(jìn)行考核，做到獎罰分明。

　　參考文獻：

　　徐朗。建筑施工企業(yè)成本管理探析[J]。建筑經(jīng)濟，2004（6）。