必須要知道，好的文化是區域擴張的基礎，是銷(xiāo)量突破的靈魂，是升級變革的關(guān)鍵。企業(yè)要想快速跑起來(lái)，并始終在快速跑道上跑，對于企業(yè)文化建設，實(shí)在是要不舍晝夜，苦下真功。

　　沒(méi)有好的文化，就沒(méi)有好的企業(yè)。

　　文化于企業(yè)，既是戰略，也是戰術(shù)。

　　說(shuō)是戰術(shù)，因為只有每個(gè)人都能用正確的思維做正確的事情，都能簡(jiǎn)單的事情重復并認真地去做，企業(yè)才能因細節而一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步。

　　說(shuō)是戰略，是因為只有形成一種穩定、互動(dòng)、持久的價(jià)值觀(guān)念，企業(yè)才能因產(chǎn)生凝聚力，人人為我，我為人人，上下齊心，其力斷金，充分和客戶(hù)社會(huì )完成行為溝通，獲得信任，實(shí)現高效、持續、健康運行。

　　海爾的運行，因為能認識到文化的這種無(wú)以倫比的作用，所以一直堅持以五星級服務(wù)文化為中心，產(chǎn)品——從冰箱做到了彩電，區域——從國內做到了國外，于是，有資格喊“一個(gè)世界一個(gè)家”。

　　反觀(guān)農業(yè)龍頭們，說(shuō)到基地，老總都能雙手叉腰，指著(zhù)遠方告訴你，那兒那兒都是咱的基地；說(shuō)到原料，都會(huì )認真地告訴你，咱們這是綠色、有機食品��；甚至說(shuō)到產(chǎn)品、技術(shù)，也高興地說(shuō)，咱這是和某某大學(xué)、某某研究機構合作搞的，屬于國內先進(jìn)。但一談到文化，談到理念這些軟件建設，你看吧，老總們的嘴唇閉合住了，要不聽(tīng)你說(shuō)，要不低頭沉思，反正是沒(méi)話(huà)了。

　　也正因為在文化建設方面沒(méi)話(huà)可說(shuō)，所以一家市級農業(yè)龍頭，從外面看，也每年有數千萬(wàn)元銷(xiāo)售，但沖了幾年，還總是原地區打轉轉；一家創(chuàng )業(yè)八九年的省級龍頭，銷(xiāo)售額做到3億左右，無(wú)論怎么努力卻再也無(wú)法突破；甚至一家從事外貿的大型國家級農業(yè)龍頭，也因為在文化方面沒(méi)話(huà)，當決定轉做國內市場(chǎng)時(shí)，幾經(jīng)努力，依然無(wú)功而返。

　　為什么會(huì )這樣呢？這些現象和農業(yè)龍頭的文化建設關(guān)系又何在？

　　其實(shí)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，市級龍頭因為重眼前銷(xiāo)量輕文化建議，所以銷(xiāo)售人員在本地還能利用企業(yè)的本地優(yōu)勢做做文章，但離開(kāi)此區域，由于企業(yè)無(wú)品牌，團隊言行不講究規則，品牌也缺乏知名度，無(wú)人問(wèn)津，于是人心渙散，如果企業(yè)再任人唯親，不自覺(jué)就開(kāi)始惡性循環(huán)了。

　　而省級龍頭，開(kāi)始老板用人格魅力可以團結大家，但企業(yè)做大了，需要實(shí)現一個(gè)新的提升，可家長(cháng)作風(fēng)已經(jīng)形成。老板在時(shí)都是打仗的英雄，老板不在都是扯皮的大爺，大家眼中只有老板沒(méi)有機制，銷(xiāo)量是靠單人推動(dòng)而不是文化推動(dòng)，怎么能有突破？

　　國家級龍頭，盡管企業(yè)大經(jīng)驗豐富，可不同的市場(chǎng)需要不同的文化，以外貿企業(yè)的做法做國內的市場(chǎng)，一個(gè)表審批三天，一個(gè)促銷(xiāo)員招聘還需要最高層審批，喪失了靈活也就喪失了速度，用舊的文化是做不了新的市場(chǎng)的。

　　當然，這只是三種現象，但個(gè)體現象背后卻是大多農業(yè)龍頭不重視文化建設的現狀。所以，作為企業(yè)全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德、行為規范和準則，雖然企業(yè)文化是不能直接給企業(yè)快速帶來(lái)幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)的利潤，從結果倒過(guò)來(lái)講，也絕不能以百萬(wàn)、千萬(wàn)來(lái)衡量它給企業(yè)帶來(lái)的長(cháng)遠效益。

　　必須要知道，好的文化是區域擴張的基礎，是銷(xiāo)量突破的靈魂，是升級變革的關(guān)鍵。企業(yè)要想快速跑起來(lái)，并始終在快速跑道上跑，對于企業(yè)文化建設，實(shí)在是要不舍晝夜，苦下真功。

　　當然，文化建設絕不是一日之功，那些貼在墻上的標語(yǔ)，掛在門(mén)前的口號，只是一種文化建設表象而已。

　　企業(yè)文化應試是分階段，全面持久地做，不懈努力才能鄧得成功的。

　　在企業(yè)草創(chuàng )階段，企業(yè)文化一般是產(chǎn)品文化、老板文化，一切圍繞產(chǎn)品轉，一切跟著(zhù)老板跑，沒(méi)那么多調調框框。這時(shí)候定嚴密的制度框框，有些形式主義。但同樣需要注意的是，不定小框框不等于不注意細節。只不過(guò)細節在于身教，而非言傳。

　　所以，任何一個(gè)企業(yè)的老板，在最初階段都應該是一個(gè)文化教練。

　　文化教練做好了，企業(yè)做大了。人員的增加，產(chǎn)業(yè)的擴大，老板再也不能每天手把手當老師了。所以很多企業(yè)這時(shí)就要寫(xiě)下那些經(jīng)典語(yǔ)錄，告訴人們我們的方向和原則，告訴員工各崗位的規范和權利，告訴我們的產(chǎn)品、品牌流程，建立形象，增進(jìn)和社會(huì )的溝通。

　　這時(shí)，經(jīng)驗開(kāi)始升華，動(dòng)作變成了文字。每一個(gè)新人一進(jìn)門(mén)就都能因這些文字認識自己的同事們是什么人，用什么方式辦事，從而愿意呆在這個(gè)組織中，根據這些經(jīng)驗也快速上路。

　　但路走得多了就容易倦怠，經(jīng)驗多了也容易迷失。所以企業(yè)文化建設要先學(xué)加法，加法加到一定程度要學(xué)減法。因為加法容易規范，而減法目的則是優(yōu)化。海爾流程再造正是在做大后的一種文化變革或者說(shuō)優(yōu)化，從而增進(jìn)靈活性以應對復雜的環(huán)境。

　　李明利本人認為，有了能應對復雜環(huán)境的優(yōu)化后的簡(jiǎn)單，也有了操作的具體，企業(yè)的文化就大則囊括戰略，小卻可以指導一個(gè)人的具體行為。所以，我們看到的好的企業(yè)文化表面都是水墨畫(huà)，寥寥幾筆就能把小到行為細節，中到企業(yè)流程，大到人生態(tài)度都囊括其中。粗看是企業(yè)文化，細看則是社會(huì )文化，是哲學(xué)。

　　正因為是哲學(xué)，所以企業(yè)員工會(huì )認同，所以社會(huì )會(huì )夸獎。

　　當然，夸獎不是讓你驕傲，而是為了進(jìn)一步去落實(shí)。只有落實(shí)了，文化才能從軟力量變?yōu)橛擦α�，變成大把的鈔票。所以，沒(méi)有制度約束的文化，只是清談；沒(méi)有獎懲的文化，只是沒(méi)有腿的百米冠軍。

　　說(shuō)到這，想起了黃鳴太陽(yáng)能，其的文化就是經(jīng)過(guò)幾次變革，不斷階段性推進(jìn)，針對具體問(wèn)題提具體想法，一把方向，二重細節，所以最終使企業(yè)成為了太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。反觀(guān)農業(yè)龍頭們，整天埋頭搞基地做產(chǎn)品，卻對內部研究甚少。殊不知，內圣外王。沒(méi)有內圣，大家想不到一起怎么可能做到一起，成就大事業(yè)？反之，內圣了，有凝聚力了，只要有好的產(chǎn)品，外部社會(huì )因為信任人、信任文化所以也就信任了你的產(chǎn)品，所以也就不會(huì )出現走不出家門(mén)口、銷(xiāo)量無(wú)法完成突破、以及沒(méi)法面對新的市場(chǎng)等農業(yè)龍頭們經(jīng)常遇到的問(wèn)題，而能持續高速地跑起來(lái)了。