企業(yè)戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個(gè)方面。戰略正確并不能保證一個(gè)企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。隨著(zhù)企業(yè)戰略管理在我國實(shí)踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰略執行力越來(lái)越為中國企業(yè)界所重視。實(shí)際上，戰略執行力是針對企業(yè)組織系統而言的，是企業(yè)多種能力的結合與表現。企業(yè)提升戰略執行力的過(guò)程就是企業(yè)正確的處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調的過(guò)程。任何一方面的缺失，都會(huì )像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰略執行力的瓶頸因素。

　　《財富》雜志在調查中發(fā)現：“多數情況下，估計為百分之七十，問(wèn)題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”[1]所以，相對于戰略的品質(zhì)而言，戰略執行才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。沒(méi)有有力的執行，再好的戰略構想也可能是紙上談兵!美國一項以275名各類(lèi)管理者為研究對象的研究結果證明，戰略實(shí)施的能力遠比戰略本身的質(zhì)量更為重要，另一項調查也證明，好的戰略能夠得到成功實(shí)施的比例不到10％.

　　例如深圳的一家手機電池制造企業(yè)，高層在想著(zhù)高端市場(chǎng)的轉型，銷(xiāo)售部經(jīng)理卻想著(zhù)如何在低端市場(chǎng)賣(mài)掉更多的產(chǎn)品以拿到更多的銷(xiāo)售提成；研發(fā)中心的總監陷入“技術(shù)誤區”——渴望拿到更多的“技術(shù)進(jìn)步”獎項而使得部門(mén)研發(fā)方向脫離了企業(yè)整體的戰略目標……

　　戰略是企業(yè)為了贏(yíng)得競爭優(yōu)勢、實(shí)現長(cháng)期發(fā)展目標而進(jìn)行的全局性、長(cháng)遠性的謀劃，有效戰略的制定對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。正因為戰略如此重要，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該使戰略的制定與執行工作能夠系統化的運作起來(lái)。

　　戰略的中心命題是做什么，要方向正確；如何做，要運作高效�，F在很多企業(yè)都只是坐以論道，并不真正執行戰略規劃。仁達方略認為執行的本質(zhì)是尋求實(shí)現既定目標的最優(yōu)或次優(yōu)路徑，即戰略的充分溝通和宣傳。所以說(shuō)，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位。

　　因此，企業(yè)要有好的戰略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術(shù)，更重要的是要具有實(shí)施這一戰略的執行能力。因為企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層管理者的執行力。“執行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映了管理層領(lǐng)導的觀(guān)念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執行力”的培養不能只停留在管理者知識技能層面上，更應著(zhù)重于管理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀(guān)念的塑造。企業(yè)要改善執行部門(mén)的執行力，應把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門(mén)的管理者身上。一個(gè)好的“執行部門(mén)”能夠彌補“戰略部門(mén)”的不足，而一個(gè)再完美的“戰略部門(mén)”也會(huì )死在滯后的“執行部門(mén)”手中，因而，執行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

　　戰略制定和戰略執行并不是簡(jiǎn)單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關(guān)系。著(zhù)名的SWOT分析模型(優(yōu)勢—劣勢一機會(huì )—威脅模型)實(shí)際上體現了戰略管理最基本的思想：戰略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內部條件綜合考慮、系統評價(jià)的基礎上。仁達方略管理咨詢(xún)公司在為國內大型企業(yè)集團提供集團管控、企業(yè)戰略、人力資源、品牌建設等咨詢(xún)服的過(guò)程中卻發(fā)現這樣一種現象，很多企業(yè)在制定戰略時(shí)，更多的是關(guān)注于對企業(yè)外部市場(chǎng)和競爭狀況的分析，而對自己內部能力分析卻非常有限。此時(shí)制定的戰略即便是符合市場(chǎng)發(fā)展的方向，采用類(lèi)似戰略的其它企業(yè)可能也取得了成功，但由于所制定戰略并不符合企業(yè)自身的情況，因而將戰略的失敗完全歸因于企業(yè)缺乏戰略執行力是欠妥當的。戰略制定不能脫離自己的能力去設計，企業(yè)在設計戰略時(shí)，首先需要對自身的戰略執行能力作一個(gè)全面的評估和明確的定位。

　　企業(yè)在執行戰略過(guò)程中，由于環(huán)境的變化與企業(yè)戰略制定過(guò)程中對環(huán)境的預期或多或少有所差距，這反過(guò)來(lái)要求企業(yè)對其戰略進(jìn)行相應的調整。此時(shí)，同樣也就不能將原有戰略無(wú)法實(shí)現簡(jiǎn)單說(shuō)成是企業(yè)缺乏戰略執行力。

　　一般情況下，執行力差的企業(yè)經(jīng)常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀(guān)念、心態(tài)、素質(zhì)較差的管理者等，或某一方面表現較為突出的企業(yè)里。針對這些現狀企業(yè)應找出執行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決問(wèn)題，以保證企業(yè)管理良性循環(huán)地發(fā)展，形成戰略與執行統一的能力。