隨著(zhù)我國的市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放化以及加入WTO的影響，眾多的新企業(yè)以及處于發(fā)展當中的中小型企業(yè)紛紛涌入市場(chǎng)，小試牛刀。目前我國中小企業(yè)已超過(guò)800萬(wàn)家，占全國企業(yè)總數的99％，其工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現的利稅分別占總值的60％和40％，提供了75％的城鎮就業(yè)機會(huì )及貢獻了出口總額的60％。這對于我國的市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場(chǎng)的持續繁榮是可喜可賀的。

　　在國際經(jīng)濟當中，市場(chǎng)中的創(chuàng )業(yè)型中小型企業(yè)對經(jīng)濟的發(fā)展和就業(yè)率的提升起著(zhù)關(guān)鍵的支撐作用。所以我們應當鼓勵那些磨刀霍霍的市場(chǎng)弄潮兒以及初創(chuàng )的企業(yè)盡快投入到市場(chǎng)大潮中去。然而伴隨著(zhù)這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現。其主要方面就是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當中遇到的問(wèn)題。概括起來(lái)，可以歸納為兩個(gè)方面：一是企業(yè)戰略的制定，一是企業(yè)戰略的執行。今天，我就這兩個(gè)主要問(wèn)題談一些自己的看法。

　　首先我們來(lái)談一下創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)戰略的制定。

　　何謂企業(yè)戰略的制定呢？我認為在當前的國際經(jīng)濟模式當中，企業(yè)戰略的制定就是企業(yè)根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會(huì )資源）并且通過(guò)對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統異常發(fā)達的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰略帶來(lái)了前所未有的情報資源，同時(shí)也給他們帶來(lái)了難以選擇的局面。再加上市場(chǎng)激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰略呢？

　　首先，我們要認識到，企業(yè)戰略的制定不是簡(jiǎn)單的勾畫(huà)一個(gè)未來(lái)的藍圖，而是在一定的市場(chǎng)條件下，根據自有資源來(lái)找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰，可以不戰而屈人之兵。也就是說(shuō)打仗必須先做預算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動(dòng)。企業(yè)的戰略也是如此。那么我們創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)的戰略制定的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我的看法是首先要突出專(zhuān)業(yè)化和核心專(zhuān)長(cháng)，也就是我們耳熟能詳的競爭優(yōu)勢。

　　中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，突出核心專(zhuān)長(cháng)，借此來(lái)培育企業(yè)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢。

　　八十年代初IBM開(kāi)創(chuàng )了PC市場(chǎng)，但是就全球市場(chǎng)份額而言，它現在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。IBM的銷(xiāo)售隊伍的銷(xiāo)量占到PC銷(xiāo)售額的5%，分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商占到70%，零售商占到18%.照常理來(lái)講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰的。但就是這樣一個(gè)行業(yè)巨人，卻在個(gè)人PC機的直銷(xiāo)上輸給了當時(shí)還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來(lái)看一下戴爾電腦的戰略。戴爾電腦在剛剛起步的時(shí)候，就意識到了要想在PC機的銷(xiāo)售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷(xiāo)售模式，那就是后來(lái)成為戴爾電腦的標志性戰略——直銷(xiāo)模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷(xiāo)戰略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節，節約了大量的銷(xiāo)售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價(jià)格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無(wú)法應對。因為IBM公司95%的電腦要經(jīng)過(guò)中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉而模仿戴爾直銷(xiāo)的話(huà)，那么多年建立起來(lái)的強大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )將會(huì )在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會(huì )要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)調，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長(cháng)。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調自己的直銷(xiāo)專(zhuān)長(cháng)，從而使其具備了強大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內便成為美國最大的PC直銷(xiāo)商。這時(shí)戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強的行列。

　　由此，我們不難看出，新創(chuàng )立的中小企業(yè)只要突出自身的專(zhuān)業(yè)化和核心專(zhuān)長(cháng)，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰行業(yè)巨人不是沒(méi)有可能，甚至可以獲得巨大的成功。

　　目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結果帶來(lái)優(yōu)勢資源的分化，導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng )立的企業(yè)給自己定的口號就是“做大做強，做成多元化經(jīng)營(yíng)的集團性質(zhì)的公司”。

　　事實(shí)上，當企業(yè)發(fā)展到一定地步的時(shí)候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應該在有限的多元化上追求專(zhuān)業(yè)化。著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授在一次會(huì )議上說(shuō)，中國的企業(yè)幾乎都喊著(zhù)做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時(shí)候做大做強了，這個(gè)企業(yè)也就該消失了。此話(huà)我認為說(shuō)得非常在理，并不是郎教授危言聳聽(tīng)，而是一針見(jiàn)血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病，也進(jìn)一步強調了專(zhuān)業(yè)化的重要性。因為只有這樣，企業(yè)才能具有持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能走遠。

　　其次，我們創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)制定戰略的時(shí)候一定要注意市場(chǎng)的深化細分。很多企業(yè)在剛剛創(chuàng )建的時(shí)候，不知道自己的目標消費者是哪一個(gè)群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產(chǎn)品進(jìn)入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺(jué)得這家企業(yè)充滿(mǎn)雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒(méi)有對市場(chǎng)進(jìn)行深化細分或者根本不懂什么叫市場(chǎng)深化細分。

　　索尼公司董事長(cháng)盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無(wú)數的大圓圈（指大企業(yè)占有的銷(xiāo)售市場(chǎng)）與小圓圈（即小企業(yè)占有的銷(xiāo)售市場(chǎng)）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。“空隙”市場(chǎng)由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場(chǎng)容量不大，大企業(yè)因不能形成規模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴大市場(chǎng)占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會(huì )，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷(xiāo)售網(wǎng)，必定會(huì )超過(guò)那些大圓圈市場(chǎng)。中小企業(yè)機動(dòng)靈活、適應性較強的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場(chǎng)上的各種空隙，“鉆進(jìn)去”從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

　　其實(shí)盛田昭夫所說(shuō)的“空隙”市場(chǎng)，就是指的對市場(chǎng)的一種深化細分，就是要求創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)心中有著(zhù)明晰的目標市場(chǎng)和目標消費者。德國的著(zhù)名管理學(xué)家沃爾夫岡？梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶(hù)群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達。

　　美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個(gè)年齡段的兒童展開(kāi)，包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和思維發(fā)展模式，開(kāi)發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學(xué)以及培訓家長(cháng)等。由于他們對市場(chǎng)和消費者的深化細分，使得這家公司的業(yè)務(wù)極其專(zhuān)業(yè)化，自然其競爭優(yōu)勢是相當強的。目前這家公司經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)在美國的加里伏尼亞洲開(kāi)辦了六所專(zhuān)業(yè)化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場(chǎng)份額。

　　所以說(shuō)，我們企業(yè)在起步發(fā)展階段，在戰略上，一定要注重市場(chǎng)的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優(yōu)勢，才可能成功。

　　第三，我認為在戰略的制定上，我們創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)還要認識到策略聯(lián)盟對一家企業(yè)成功的重要性。

　　在我們中國，個(gè)人英雄主義特別盛行，企業(yè)的創(chuàng )立者往往會(huì )將企業(yè)的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng )立者還往往把這種意識形態(tài)強加到企業(yè)中。這在我們的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)當中還相當普遍�；孟胱约阂约白约旱钠髽I(yè)通過(guò)一番驚天動(dòng)地的市場(chǎng)格斗，最終成為市場(chǎng)的主宰。而且都想著(zhù)充當所在產(chǎn)業(yè)的主角，而不愿意當個(gè)好配角。這種想法實(shí)在是幼稚可笑。

　　很多成功的企業(yè)，都是透過(guò)策略聯(lián)盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開(kāi)始做起。當今的世界首富比爾。蓋茨當年就是通過(guò)策略聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發(fā)現了軟件對硬件的支配力量的時(shí)候，他就通過(guò)多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書(shū)。比爾向IBM公司允諾在五個(gè)月之內為IBM的PC開(kāi)發(fā)出一套操作系統。其實(shí)那個(gè)時(shí)候比爾已經(jīng)將一個(gè)PC操作系統從別人那兒買(mǎi)來(lái)了，而那個(gè)發(fā)明操作系統的人已經(jīng)在一次酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過(guò)乘上IBM公司這輛快車(chē)而讓微軟公司迅速成功的。與其說(shuō)他是個(gè)技術(shù)天才，到不如說(shuō)他是個(gè)商業(yè)天才。

　　再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節轉包給其他企業(yè)以及技術(shù)合作上。 因為從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，世界上無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒(méi)有一家會(huì )在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節，其他在本企業(yè)資源有限的約束下無(wú)法做到最好的環(huán)節，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來(lái)?yè)Q取更高的價(jià)值。

　　所以，在如今合作競爭的大環(huán)境下，企業(yè)單打獨斗闖出一條金光大道來(lái)，是不現實(shí)也不符合市場(chǎng)規律的。不要對做產(chǎn)業(yè)配角產(chǎn)生偏見(jiàn)，因為那實(shí)在是幼稚，產(chǎn)業(yè)配角做好了，同樣可以成為一流的企業(yè)。目前，大企業(yè)的空前發(fā)展為創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展契機。這些企業(yè)與大企業(yè)結成某種穩定的協(xié)作關(guān)系，與大企業(yè)的配套關(guān)系明確之后，不但可以為企業(yè)的成功營(yíng)造一個(gè)很好的開(kāi)始，而且可以降低成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

　　所以，我們創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)展戰略的時(shí)候，一定要根據自己的優(yōu)勢資源，突出核心專(zhuān)長(cháng)，保持市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，針對特定的細分市場(chǎng)，透過(guò)策略聯(lián)盟來(lái)把它做深做透。

　　在我們這些創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)當中，當制定出了正確的戰略之后，便又出現了第二個(gè)嚴重的問(wèn)題，那就是戰略的執行。這也正是我要談的第二個(gè)方面。

　　目前，廣大的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)的老板們經(jīng)常會(huì )為一件事發(fā)愁，那就是如何將制定好的企業(yè)戰略完整的貫徹執行下去。最常見(jiàn)的就是在這些企業(yè)內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協(xié)調現象，導致戰略決策和實(shí)際執行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰略執行的問(wèn)題就要從兩個(gè)方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強員工工作的監督檢查和團隊精神的培育上。

　　首先，我來(lái)談?wù)勌岣邌T工正確做事的能力。

　　怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業(yè)戰略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來(lái)執行。首先，我們要清除一個(gè)誤區，那就是認為企業(yè)戰略的制定是少數幾個(gè)企業(yè)核心人物的事，與其他人沒(méi)有關(guān)系。我們不少創(chuàng )業(yè)者和中小企業(yè)的領(lǐng)導者都有這樣的錯誤看法。事實(shí)上，企業(yè)戰略的制定不僅僅要依靠企業(yè)的決策者，而且要吸納員工的意見(jiàn)，只有這樣，企業(yè)的戰略才可能將員工緊密團結起來(lái)。不少企業(yè)老板們因為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業(yè)的戰略，員工自然就理解不了企業(yè)戰略的真正意圖，又談何有效得執行戰略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業(yè)戰略執行下去，企業(yè)的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰略，不斷地向員工灌輸戰略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰略究竟是怎么一回事，企業(yè)的目標究竟是什么。

　　第二，就是積極地對員工進(jìn)行及時(shí)的培訓。這里我講個(gè)簡(jiǎn)單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個(gè)世界聞名的企業(yè)家。他在管理企業(yè)的時(shí)候，隨時(shí)會(huì )對員工進(jìn)行培訓指導。有一次，他看見(jiàn)公司的以為女職員在給客戶(hù)寫(xiě)信封，但是把客戶(hù)的姓名寫(xiě)的小，而公司的名字寫(xiě)的大。王永慶就說(shuō)，你這樣寫(xiě)是不對的，應該是客戶(hù)的名字寫(xiě)的大，公司名字寫(xiě)的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。這個(gè)時(shí)候，王永慶就搬出了公司的一條戰略，那就是不管發(fā)生何種情況，對公司的客戶(hù)代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長(cháng)久，良好，愉悅的業(yè)務(wù)關(guān)系。王永慶通過(guò)一個(gè)小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶(hù)代表，建立持久關(guān)系的戰略，使得員工從具體的事件出發(fā)來(lái)更加深刻的理解公司的戰略意圖，而且王永慶一講戰略，就要求整個(gè)辦公室的員工都來(lái)聽(tīng)。象王永慶這樣隨時(shí)灌輸公司戰略，隨時(shí)對員工進(jìn)行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)遇到的問(wèn)題呢？難怪乎他的企業(yè)是一流的企業(yè)。

　　IBM公司擁有全世界最強大的銷(xiāo)售團隊和最完美的售后服務(wù)。為什么？就是因為IBM對公司的每一位員工都要進(jìn)行詳盡細致的培訓指導。在IBM，每一位表現優(yōu)異的員工都要帶一名剛剛加入IBM的員工或者表現不佳的員工，來(lái)對他們進(jìn)行隨時(shí)隨地的培訓指導。正是有了這樣的機制，才使得IBM員工隊伍的執行能力非常強，不斷的朝著(zhù)公司戰略方向前進(jìn)，不斷的為公司創(chuàng )造著(zhù)巨大的財富。

　　有了這些還不夠，還要對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行及時(shí)的監督檢查。IBM前總裁郭士納的一句話(huà)“人們不會(huì )做你希望的，人們只會(huì )做你監督和檢查的”。我覺(jué)得這句話(huà)道出了管理的精髓。我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學(xué)習嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業(yè)里面建立一個(gè)類(lèi)似的檢查系統。監督和檢查是一個(gè)企業(yè)真正把執行落到實(shí)處的關(guān)鍵的一環(huán)。太多的企業(yè)其戰略目標往往淪為口號，組織和組織成員的行為僅僅是在為本位和個(gè)人利益服務(wù)，就是因為沒(méi)有一套標準化的適合于自身企業(yè)戰略的監督檢查機制。

　　企業(yè)的監督檢查機制實(shí)際上就是企業(yè)文化的一個(gè)組成部分，不論在大企業(yè)還是在小企業(yè)，它的作用都是非同小可的。比如一些企業(yè)為員工設計了一整套的業(yè)績(jì)考核系統，有的是一種精神上的鼓勵，有的是職務(wù)的提升或者物質(zhì)上的獎勵，有的則兼而有之，物質(zhì)精神兩手抓。但不管怎么樣，最重要的是要以本企業(yè)的戰略為核心，制定人性化的能夠將企業(yè)領(lǐng)導人的建議和期望轉化成當事人可執行的行動(dòng)措施的監督檢查系統。

　　那么究竟怎么樣來(lái)建立完善的監督檢查系統呢？除了現在流行的ERP外，我們還需要什么呢？我認為還需要在“軟環(huán)境”上下工夫。中國人向來(lái)只有依附感，沒(méi)有普遍性的歸屬感。從依附感產(chǎn)生歸屬感，是善于領(lǐng)導的成果也是優(yōu)秀的團隊很重要的氛圍。由于中國人隨機應變，因時(shí)制宜的表現，一旦時(shí)過(guò)境遷，彼此的互信互賴(lài)稍有變化，便很容易由歸屬感退回到依附感。所以，中國的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)要在團隊精神的培養和團隊環(huán)境的營(yíng)造上下大力氣。在這點(diǎn)上，蘇州的明基電通值得學(xué)習效仿。

　　明基電通為了有效的在企業(yè)內部貫徹落實(shí)企業(yè)戰略，培養員工隊伍的團隊精神，在營(yíng)造公司團隊環(huán)境上可謂是煞費苦心�，F在的明基員工在自己的辦公區域內可以隨便裝飾，很多員工都把自己在公司的一片小區域裝飾的象一個(gè)溫馨可愛(ài)的小家庭，有的員工則把辦公區域裝飾得象一個(gè)微型體育館。明基還將星巴克咖啡請到了辦公場(chǎng)所內，還在廠(chǎng)區造了一個(gè)人工小沙灘，員工們可以在休息時(shí)間打打沙灘排球或者坐在沙灘上聊聊工作和生活。明基將公司的辦公區域營(yíng)造得象一個(gè)溫暖的大家庭，員工則是這個(gè)大家庭當中的一分子，員工們在這里工作就好象在家里，相互間就象生活在一個(gè)家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基員工的歸屬感就很強，進(jìn)而達到了一種默契的團隊精神。

　　所以，在執行戰略的過(guò)程當中，不僅要對員工進(jìn)行隨時(shí)隨地的及時(shí)的培訓指導，向員工不斷灌輸企業(yè)戰略的深層次含義，提高員工隊伍的素質(zhì)，而且還要建立一套完整的人性化的監督檢查機制，以達到落實(shí)執行任務(wù)的目的。再輔之以員工團隊精神的企業(yè)文化建設，相信，在我們廣大的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)當中，戰略的順利執行應該是徹徹底底，干干凈凈。

　　總之，那就是廣大的創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)一定要學(xué)會(huì )去做正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業(yè)根據實(shí)際的市場(chǎng)，針對特定的消費群體，結合自身的優(yōu)勢，以雙贏(yíng)的合作聯(lián)盟心態(tài)找出企業(yè)發(fā)展的方向，制定出正確的戰略來(lái)；正確地做事就是要圍繞企業(yè)戰略，通過(guò)整合企業(yè)內部資源，建設企業(yè)文化和員工團隊精神，依靠員工的力量，來(lái)對戰略進(jìn)行有效的，徹底的執行。

　　對于一個(gè)企業(yè)，尤其是創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很多事情要做，但戰略的制定和戰略的執行是其中最重要的兩個(gè)部分。一個(gè)正確的戰略可以使一家企業(yè)快速成長(cháng)乃至獲得極大成功，而正確地執行戰略，可以使一家走向死亡的企業(yè)得到拯救。