當前市場(chǎng)上對危機管理的認識與實(shí)踐，從不同角度出發(fā)理解多有不同，本文從企業(yè)管理方面入手，也就是企業(yè)危機管理的論述。

　　一、中國危機管理認識誤區

　　1、危機管理就是公關(guān)危機

　　危機管理涉及面很廣，任何組織都可能存在危機，政府、企業(yè)、社團、個(gè)體，因此危機管理的應用層面可以是宏觀(guān)，也可以是微觀(guān)，但許多人卻誤認為危機管理就是公關(guān)危機，對危機的管理也就多數停留在公關(guān)傳播的領(lǐng)域。企業(yè)最大的危機是戰略性的危機，如果是公司戰略出現危機，那絕對是致命性的危機，所以危機管理首先應該關(guān)注戰略的層面，其次才是策略的內容。例如收購危機、股權危機、資本運作危機等，這是屬于戰略性?xún)热�，而質(zhì)量危機、技術(shù)危機、人才危機、公關(guān)危機這是屬于策略層面內容。

　　2、大型企業(yè)才需要危機管理

　　中國許多危機管理的案例都集中在大型企業(yè)或著(zhù)名品牌上，媒體對危機管理的關(guān)注點(diǎn)也多數集中在公關(guān)傳播對品牌的影響上，往往忽略了中小企業(yè)的危機管理的應用及傳播，導致許多中小企業(yè)誤認為危機管理是大型企業(yè)的事情，而沒(méi)有做相應的準備措施。從危機管理的案例分析，中國絕大部分企業(yè)危機是在中小型企業(yè)，而不是大型企業(yè)。每年都有大量中小企業(yè)因為沒(méi)有解決危機而滅亡，主要是集中在戰略危機、財務(wù)危機、人才危機、品牌危機和公關(guān)危機，但在為他們的社會(huì )影響度不高而沒(méi)有廣為人知而已。

　　3、危機管理是在危機出現時(shí)才需要管理

　　中國企業(yè)的危機管理意識一般都是認為危機管理就是在危機出現時(shí)才出現的管理，日常好端端的需要什么危機管理。這是最典型危機管理誤區，實(shí)事上，危機管理的基本功并不是在危機出現后的工作，而是危機沒(méi)有出現前的管理工作。這就如我們所說(shuō)的，防火比救火重要的道理一樣，危機管理真正要解決的是如果防范危機而不是解決危機，所以我們可以看到跨國公司一年要花費許多人力、物力和時(shí)間來(lái)進(jìn)行防火演習、突發(fā)事件演習，所以一旦發(fā)生危機時(shí)，他們就可以很從容應對危機，這就是危機管理的真諦。但中國企業(yè)大部分都沒(méi)有這種意識，到了危機出現才臨陣抱佛腳，以至于危機出現后根本沒(méi)有解決危機的能力。

　　二、戰略性危機定義、體系和流程

　　戰略性危機定義：我們認為，危機管理首先是戰略層面的范疇，其次才是策略層面的內容。所謂戰略性危機管理SCM（strategiccrisismanagement）指的是在公司戰略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰略的實(shí)施環(huán)節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系當中。

　　戰略性危機管理體系：戰略性危機管理體系分為兩大層面，第一個(gè)層面是戰略性層面，就是我們通常所說(shuō)的公司層戰略。這個(gè)層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內容主要包括市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生異常變動(dòng)對公司戰略產(chǎn)生的危機、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機、政府政策發(fā)生變動(dòng)產(chǎn)生的危機等。例如今年盛大網(wǎng)絡(luò )提出收購新浪時(shí)，新浪就提出實(shí)施“毒丸”計劃，這個(gè)“毒丸”計劃是上市公司在股權設置中為防范惡性收購而在公司章程中設立的一項反收購制度安排，它就是戰略性的，是屬于公司戰略層面的制度安排。如果等到惡意收購產(chǎn)生后才想起這種反收購行動(dòng)，那已經(jīng)是晚了。第二個(gè)層面是策略性層面，也就是戰略管理中的職能層面，危機管理包括了技術(shù)危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質(zhì)量危機管理等，由于職能層面危機管理內容大多數通過(guò)外部傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現在公司戰略和企業(yè)形象系統，所以會(huì )造成危機關(guān)系就是公關(guān)危機的誤解。

　　從這兩大層面分析，企業(yè)危機管理的根在于企業(yè)戰略管理的深層內涵，公關(guān)危機只不過(guò)是這個(gè)深層原因的表現形式而已，也就是戰略性危機管理的真諦是戰略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理，所以中國企業(yè)主要的危機管理案例都停留在策略性危機管理的范疇之內。

　　戰略性危機管理流程：一般戰略管理包括四大環(huán)節：戰略分析、戰略制定、戰略實(shí)施和戰略監控。在這四大戰略管理過(guò)程中都滲透著(zhù)危機管理的內容，如在戰略分析中，有沒(méi)有將可能對公司戰略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節和群體都考慮其中，是決策戰略實(shí)施能否有危機管理能力的前提。戰略制定就將具體制定戰略的過(guò)程，危機管理在此環(huán)節中有無(wú)考慮在內，是戰略危機管理的根本。在戰略實(shí)施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實(shí)施的基礎工作，及時(shí)根據市場(chǎng)調整及改善公司戰略，是危機管理體系的核心內容。戰略監控環(huán)節，就是危機管理的最直接體現環(huán)節，也是我們經(jīng)常會(huì )說(shuō)到的媒體監控體系。

　　三、戰略性危機管理支撐系統

　　戰略性危機管理的運行需要其它系統的支撐，一般包括文化系統、信息系統、運行系統和組織系統。

　　1、戰略性危機管理組織系統

　　戰略性危機管理組織系統是在公司組織架構中明確設立的常設和非常設相結合的組織系統，它包括了危機管理委員會(huì )，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領(lǐng)導擔任委員長(cháng)，公司相關(guān)領(lǐng)導是該委員會(huì )的成員。它明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任，一般最高領(lǐng)導是結果的第一責任人，也是最大的權利者，這能確保一旦危機出現時(shí)，組織的整體運行可以達到高效統一，不會(huì )因為臨時(shí)的忙亂而使指揮混亂。

　　執行危機管理辦公室由公司各主要部門(mén)領(lǐng)導組成，機構是常設機構，但成員常設一個(gè)組長(cháng)（可兼任），其它成員為非常設崗位。麥當勞有一個(gè)危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來(lái)自于麥當勞營(yíng)運部、訓練部、采購部、政府關(guān)系部等部門(mén)的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來(lái)時(shí)怎樣快速應對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理？一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院，如何回答新聞媒體的采訪(fǎng)，當家屬詢(xún)問(wèn)或提出質(zhì)疑時(shí)如何對待？另外一些人要考慮的是如何對這個(gè)受傷者負責，保險誰(shuí)來(lái)出，怎樣確定保險？所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問(wèn)題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專(zhuān)業(yè)化的處理。

　　執行危機管理辦公室下屬需成立幾大功能系統，包括競爭情報系統、品牌管理系統、戰略管理系統、公關(guān)媒體管理系統、客戶(hù)管理系統等。從幾大功能系統可以看出，一旦危機產(chǎn)生時(shí)，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關(guān)媒體系統，同時(shí)也涉及到客戶(hù)管理系統，例如這次創(chuàng )維的黃宏生事件，在危機發(fā)生之后，公司立即啟動(dòng)危機管理，其中一個(gè)主要措施就是邀請了蘇寧、國美四大主要客戶(hù)給予支持，表明他們堅決支持創(chuàng )維的行動(dòng)，最大程度上弱化了黃宏生對創(chuàng )維集團的影響。競爭情報系統是一個(gè)基礎的體系，它決定危機管理能否在最短時(shí)間內反映并做出行動(dòng)的基礎。公關(guān)媒體系統是危機管理的行動(dòng)機制，如果沒(méi)有良好的公關(guān)媒體資源及調動(dòng)資源的能力，就算能及時(shí)反映出危機也沒(méi)有足夠能力和資源去應對危機，所以它是危機管理核心能力所在。品牌管理系統是一家公司在危機管理中的綜合系統，它包括了平常各種利益相關(guān)者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學(xué)化。戰略管理系統則是危機管理的樞紐，它決定了危機管理的指導思想，可運用資源的能力和公關(guān)的立場(chǎng)。安全防范系統是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了日常一切可能發(fā)生以及不可控因素造成的危機，例如地震、火災、恐怖行為、洪水等事項，這個(gè)系統需要企業(yè)在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危機管理日日講，天天做。

　　2、戰略性危機管理文化系統

　　危機發(fā)生后，能否控制危機并轉危為安，本質(zhì)在于公司的內部文化能否有這種危機管理文化。危機管理文化包括了幾個(gè)部分：

　　一是凝聚人心的企業(yè)文化。同樣的危機，有的公司是“同仇敵愾”，而有的公司卻是“樹(shù)倒猢猻散”，這就是企業(yè)文化在危機管理中的體現，如果在企業(yè)文化中沒(méi)有凝聚人心的文化導向，一旦以生危機時(shí)，并不是危機使企業(yè)倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發(fā)證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動(dòng)出擊，共同反擊中信的收購行動(dòng)，結果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話(huà)�？上攵�知，如果廣發(fā)在面對危機時(shí)不是一致對外，而是自?huà)唛T(mén)前雪，擔心自己在收購后的退路的話(huà)，那么結果可能也就是另一種情況了。

　　二是危機管理理念。除了有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰略性危機管理的最大特點(diǎn)就是它的危機管理理念，德魯克說(shuō)過(guò)，最大的風(fēng)險就是根本不冒風(fēng)險！因此戰略性危機理論強調的是在公司戰略制定時(shí)就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！”也就是我們通常說(shuō)的危機意識，戰略性危機管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機感，使危機意識在所有員工內心中形成一種潛意識，這是戰略性危機管理的根本要求。讓危機成為計劃中的一部分！華為任正非說(shuō)過(guò)：“明年可能就是華為的冬天華為。”永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業(yè)現階段一定必需具備的戰略思維。

　　三是危機的商業(yè)倫理。就是說(shuō)在危機發(fā)生后，企業(yè)應該采取什么樣的一種社會(huì )責任感，它更多關(guān)注的是在危機中企業(yè)對于公眾的危機中所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來(lái)的結果承擔什么樣的義務(wù)與責任，這方面是危機理念核心內容。眾所周知，通常企業(yè)危機發(fā)生后，公眾對危機本身的關(guān)注程度往往低于企業(yè)對事件本身的態(tài)度，就是說(shuō)企業(yè)在危機事件中態(tài)度是決定一切的。例如富士通過(guò)走私偷漏關(guān)稅獲得成本優(yōu)勢，以占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額被揭露之后，富士采取強硬態(tài)度，不僅沒(méi)有停止“傾銷(xiāo)”行為，尋求諒解，還堅持說(shuō)走私與自己沒(méi)有關(guān)系，這種強硬的危機處理態(tài)度，使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。

　　四是危機主動(dòng)性理念，危機管理中經(jīng)常會(huì )出現的情況就在是危機出現后采取逃避的態(tài)度，希望通過(guò)躲避來(lái)減輕事件的危害性甚至解決危機，這種想法往往事與愿違，公眾沒(méi)有得到明確答復時(shí)，會(huì )加劇對危機的誤解，而產(chǎn)生更大的危機。

　　五是危機轉化理念，危機的反面是機遇，無(wú)數案例告訴我們，危機管理的理想狀況是迅速將危機抑止住并轉化成機遇。這方面要求企業(yè)除了有防范危機的能力外，還需要強大的危機轉化能力，這種能力要求企業(yè)在平時(shí)工作要做好基本工，例如樹(shù)立危機意識、培養危機管理人才、建立強大的媒體公關(guān)能力、危機管理制度化等。

　　3、戰略性危機管理信息系統

　　市場(chǎng)是變化的，但也是有規律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰略性危機信息系統就是要求公司在歷史數據及市場(chǎng)客觀(guān)判斷的基礎上，對未來(lái)市場(chǎng)做出預測和分析。具體就是要通過(guò)各種信息收集，分析，總結，得出相關(guān)的企業(yè)運行體系的情況分析報表，理想的狀態(tài)應該是每周責任部門(mén)都有相關(guān)的戰略分析報告上交給公司高層管理人員，以使他們可以做到及時(shí)掌握最新情況和生產(chǎn)地對運作情況。

　　因此，信息系統可以使公司戰略根據環(huán)境的變化進(jìn)行適當的調整，避免因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對公司造成的影響，公司必須在進(jìn)行戰略規劃并制定戰略實(shí)施計劃后，進(jìn)行戰略監控，建立戰略預警機制，對可能發(fā)生的問(wèn)題提出預警，使得管理層能在情況變得無(wú)可挽回之前采取措施加以改進(jìn)。

　　信息系統在危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現危機時(shí)，企業(yè)的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往危機管理失敗的因素主要就是企業(yè)沒(méi)有靈活有效的危機反映速度而導致失去控制危機的最佳時(shí)機。

　　在這方面，據說(shuō)自9.11事件發(fā)生后，全球肯德基都啟動(dòng)了反恐處理機制，建立了一套完善的信息處理系統。例如對禽流感這種突發(fā)性的公共危機，肯德基很早就啟動(dòng)了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設立后就開(kāi)始逐步建立起這套企業(yè)文化，現在已經(jīng)比較成熟和完善。中國肯德基的危機管理行為不是臨時(shí)性的，而是每日追蹤，預警到位。在全國，肯德基每一市場(chǎng)每天都對各項關(guān)鍵信息進(jìn)行跨部門(mén)的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過(guò)每個(gè)餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上�？偛孔罡邔訁R總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類(lèi)進(jìn)行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

　　4.戰略性危機管理運行系統

　　危機管理的運行是基于企業(yè)管理的全部流程的，它與公司戰略管理流程密不可分，可以說(shuō)危機意識無(wú)時(shí)無(wú)刻都體現在企業(yè)管理的每一環(huán)節。這個(gè)運行體系主要是通過(guò)會(huì )議流程來(lái)實(shí)現體系及流程的管理，一般分為四種會(huì )議體系，每一體系的重點(diǎn)和內容都不一樣。

　　周會(huì )：重點(diǎn)在各部門(mén)一起進(jìn)行信息交流與溝通，側重信息的交流及主要問(wèn)題的反映，提高信息敏感程度，把可能發(fā)生的危機扼殺在搖籃之中。

　　月會(huì )：月度分析會(huì )主要結合各部門(mén)考核指標情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析指標體系存在差異或者不合理的原因，是否因為某些異常情況而導致的指標差異，如果是，則提交危機管理委員會(huì )審核，決定是否列入危機管理范圍。

　　季會(huì )：季度分析會(huì )的重要性是進(jìn)行戰略調整的主要渠道和時(shí)間安排，一般重要的戰略調整不會(huì )出現在月度會(huì )議上，主要的調整頻度還是集中在季度分析會(huì )上。市場(chǎng)情況的變化，客戶(hù)情況的差異，生產(chǎn)狀況的調整，這些都會(huì )影響到戰略指標的修正及戰略措施的調整，季度戰略分析會(huì )就是要在體系上保證戰略的彈性，通常戰略調整都會(huì )預測危機是否成為影響公司發(fā)展的重要體現。

　　年度會(huì )議：年度分析會(huì )分為半年度和年度分析會(huì )。

　　半年度分析會(huì )是公司戰略運行情況的階段性總結，它是戰略是否可行及有效性的階段性檢驗。

　　年度戰略分析會(huì )是戰略性危機運行體系中主要組成部分，通常在年度分析會(huì )之前，本年度的市場(chǎng)分析和生產(chǎn)分析已經(jīng)完畢，下一年度的信息分析及戰略規劃工作已經(jīng)開(kāi)始。

　　如在季度略分析會(huì )上，市場(chǎng)部對某個(gè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)分析出現重大偏差，此時(shí)就要分析具體問(wèn)題。出現偏差問(wèn)題是不是市場(chǎng)發(fā)生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來(lái)自不可控因素。如果是，那要作為重點(diǎn)進(jìn)行深度分析，以確定該因素是否會(huì )影響到其它相關(guān)因素，最終對公司戰略運行造成重大影響。如果是客觀(guān)因素造成的，如該部門(mén)在做市場(chǎng)預測時(shí)沒(méi)有進(jìn)行詳細分析，應付了事，以至在風(fēng)險出現之前沒(méi)有科學(xué)預警體系，這就是危機出現的主要原因了。

　　這個(gè)危機管理運行體系它的主要作用是從長(cháng)期和重大方面對危機管理進(jìn)行有效的預測及防范，也就是危機預警體系，它是戰略性危機管理體系的基礎。但世界上是不可能存在準確率百分百預測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機管理運行體系還需要策略性的制度保障才行。

　　四、戰略性危機管理案例

　　為說(shuō)明戰略性危機管理的流程與運行，我們選擇了一個(gè)大型商場(chǎng)的危機管理制度作為案例。

　　某商場(chǎng)危機管理之應急事件處理制度

　　商場(chǎng)除正常的營(yíng)運作業(yè)之外，突發(fā)事件時(shí)有發(fā)生，其危害之大是不可估量的。常見(jiàn)的突發(fā)事件有水災、火災、工傷和顧客意外等。

　　一、意外事件處理的原則

　　1. 預防為主，預防為先

　　2. 誰(shuí)在崗，誰(shuí)負責；誰(shuí)主管，誰(shuí)負責

　　3. 群防群治，人人有責

　　二、意外事件應變小組的編制和說(shuō)明

　　在商場(chǎng)的安全管理中，為使一些無(wú)法控制的意外事件盡量減少，損失減到最低限度，需要成立應變小組，以便在事故發(fā)生時(shí)，能夠迅速、有效、重點(diǎn)的搶救。

　　其組編如下：

　　說(shuō)明：

　　1. 總指揮：由店長(cháng)擔任，負責指揮、協(xié)調救災現場(chǎng)的作業(yè)，掌握全局事態(tài)的發(fā)展動(dòng)向并及時(shí)向總部匯報發(fā)展的狀況及解決處理結果。

　　2. 副總指揮：由保安經(jīng)理（主管）擔任、負責截斷所有電源，避免事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展，協(xié)助店長(cháng)指揮，執行各項任務(wù)。

　　3. 救災組：組長(cháng)一人。由消防組長(cháng)擔任。主要負責各種救災設施和器材的檢點(diǎn)、維修和使用，水源的疏導、障礙物品的拆除，以及災害的搶救等。各項消防設施及器材要編號并由專(zhuān)人負責，避免發(fā)生搶用的情形。主要由消防組員、義務(wù)消防員、工程組員等組成。

　　4. 人員疏散組：組長(cháng)一人。由保安部主管擔任。組員由廣播員、保安員、客服員及各部門(mén)的兩名員工組成

　�。�1）廣播員要即時(shí)廣播店內的發(fā)展狀況，首先要沉著(zhù)，語(yǔ)言和平常一樣，不能制造緊張氣氛，使局勢難以控制，其廣播內容為：“尊敬的顧客，您們好！本店發(fā)生意外情況，局勢已基本得到控制，為了全體顧客的安全，請您不要亂跑，不要緊張，聽(tīng)從疏導人員的指揮，盡速離開(kāi)現場(chǎng)”。廣播內容要重復播放。

　　注意：此類(lèi)廣播事先需有店長(cháng)或在場(chǎng)最高負責人的許可。

　�。�2）保安員要盡速打開(kāi)安全門(mén)及收銀通道

　�。�3）各部門(mén)的疏散員工：要盡快正確疏導顧客從安全門(mén)出入，同時(shí)要警戒災區四周，以防他人乘機偷盜商品

　　5. 財物搶救組：組長(cháng)由行政部經(jīng)理?yè)�任，副組長(cháng)由收銀主管擔任。收銀員立即關(guān)上收銀機，將現款送往金庫或帶離現場(chǎng)。電腦部員工、辦公人員應將重要文件、財物送往金庫上鎖或帶離現場(chǎng)另行保管

　　6. 通訊醫務(wù)組：組長(cháng)一人，由人事部主管擔任

　�。�1）負責對外報案及內外通訊聯(lián)絡(luò )等任務(wù)，須指定專(zhuān)人負責，但報案的命令必須由店長(cháng)下達。

　�。�2）醫務(wù)人員負責傷患的搶救和緊急醫護任務(wù)

　　店長(cháng)須將門(mén)店“應變小組”的編組結果列成名冊送總部及營(yíng)運部總監處備案，在相應位置注明各組組長(cháng)姓名，并把“防火器材位置圖”和“防火疏散圖”張貼在店內固定位置。使每位員工在應急事件中都能明確自己的責任。要求員工熟悉“防火器材位置圖”及“疏散圖”，同時(shí)必須每年進(jìn)行兩次全員應急事件的培訓、教育，每三個(gè)月進(jìn)行一次消防演習。

　　三、應變作業(yè)程序

　　不管怎樣，我們的目的是將各種災害造成的損失降至最低限度，并在事后盡速處理善后工作，加速恢復營(yíng)業(yè)的效率。下面將對火（水）災、意外傷害、顧客故意搗亂、發(fā)現可疑爆炸物、停電等狀態(tài)下，應急作業(yè)程序和步驟進(jìn)行陳述：

　　例：意外傷害的處理程序

　　1. 事前預防：

　�。�1）考慮店內的裝潢設計和各項設施是否影響顧客行動(dòng)的安全，尤其是老年人、殘疾人、孕婦及兒童等

　�。�2）電動(dòng)叉車(chē)、高叉車(chē)作業(yè)一定要謹慎安全駕駛，持證操作

　　2. 事中處置

　�。�1）顧客如有暈倒或意外傷害應立刻通知醫務(wù)人員檢查處理

　�。�2）如有突發(fā)病發(fā)生和重大傷害時(shí)，應立即通知醫務(wù)人員搶救并迅速撥打急救電話(huà)，請派救護車(chē)支援，切勿搬動(dòng)受傷者

　�。�3）顧客到醫院就醫必須有店內人員陪同

　　3. 事后處理：

　�。�1）關(guān)心顧客，了解康復狀況

　�。�2）善后賠償事宜

　�。�3）總結教訓

　　四、設立門(mén)店緊急通訊錄

　　為了保證緊急事項的及時(shí)匯報和處理，各門(mén)店必須設立所有管理人員緊急通訊錄。包括所有主管以上人員的姓名、地址、家庭電話(huà)、手機號碼、BP機、傳呼電話(huà)號碼，以備在緊急狀況下可以及時(shí)聯(lián)絡(luò )。

　　此緊急通訊錄由門(mén)店人事部負責編印，存放于店長(cháng)辦公室、控制室、廣播室、現金辦公室，同時(shí)分發(fā)至主管以上全體人員。