企業(yè)重組是一個(gè)企業(yè)間資源要素再調整和再整合的過(guò)程。其重組的結果，要使得企業(yè)在決定經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵因素上，取得相對競爭優(yōu)勢；同時(shí)構筑和某一確定市場(chǎng)需求相匹配的核心能力。

　　在這一過(guò)程中，戰略的制定與落實(shí)是關(guān)系重組成功與否的關(guān)鍵。管理實(shí)踐表明：一般企業(yè)戰略不成功，70%-80%的原因歸咎于戰略的落實(shí)，而不在于戰略的制訂。然而，追究國有企業(yè)重組過(guò)程中戰略失敗的原因，這一比例將會(huì )更高。

　　這主要是由于以下幾個(gè)原因造成的：

　　1、企業(yè)重組后總部與分子公司間信任度不夠，成為戰略落實(shí)的阻礙

　　企業(yè)重組，總部要進(jìn)行資源要素的再調整與再整合，就必然會(huì )涉及對下屬分子公司利益格局的調整，同時(shí)企業(yè)總部也要加強對部分資源的掌控。這一過(guò)程如同將一塊蛋糕重新切割分配，蘊含著(zhù)總部與下屬分子公司間在利益上的博弈。特別是企業(yè)的重組完全是在對現有存量進(jìn)行分割時(shí)，這種危機出現的可能性越大。

　　由于國企管理層長(cháng)期存在激勵不足的問(wèn)題，在這種變革過(guò)程中，原有企業(yè)中高層更關(guān)心手中權利的變化，在那種“大家都是共產(chǎn)黨的干部”思想的驅動(dòng)下，處理不好可能使得下屬分子公司明里支持戰略舉措推行，暗地里卻對總部的一舉一動(dòng)都象防賊似的。在這種情況下，總部與分子公司間一旦出現信任危機，戰略落實(shí)的難度就可想而知了。

　　某國有集團是在原有四個(gè)集團的基礎上，以其中一個(gè)集團為母體，通過(guò)吸納合并的方式重組而成的，其它三個(gè)集團按分公司設置。由于新成立的集團領(lǐng)導班子在管理制度的推行上操之過(guò)急，在其它三個(gè)集團法人地位還未取消，財務(wù)整合與資產(chǎn)整合尚未完成的情況下，對下屬分公司的資金管理實(shí)施了劃撥備有金的方式，并在此基礎上力推全面預算管理。這一系列管理制度的出臺，縮小了下屬分公司的權利空間。由于從原有具備獨立法人的集團到改為分公司設置本身在管理模式轉變上就存在很大的跨度，加上總部的集權措施，使得分公司與總部之間的摩擦突顯，相互之間產(chǎn)生了不信任感。

　　分公司認為，總部這是在“卡自己的脖子”，不了解實(shí)際情況就“瞎指揮”，這樣做限制了分公司的發(fā)展靈活性與空間。而總部則認為分公司沒(méi)有從新集團發(fā)展的全局觀(guān)念思考問(wèn)題，各自只顧“守山頭”。由于國有企業(yè)自身在管理的執行上缺乏有效的“傳動(dòng)裝置”與“約束裝置”，導致最終這些措施的執行成了總部與分公司打太極的過(guò)程。舉一個(gè)例子說(shuō)，全面預算試行當年，按各分公司的預算，當年經(jīng)營(yíng)的虧損都在千萬(wàn)以上，而實(shí)際上集團重組之前，原有各集團每年的盈利都達到了三四千萬(wàn)。這種看視荒唐的預算結果，其實(shí)也側面反映了總部在推行管理制度的過(guò)程中面臨多大的阻礙。

　　2、重新構建并駕馭一輛馬車(chē)的難度要比騎在一匹馬上讓其調轉方向的難度大

　　國有企業(yè)在原有長(cháng)期的運作過(guò)程中，形成了自身相對形成的穩定成熟的或固定僵化的體系和流程。同時(shí)其企業(yè)文化、人員思想、工作習慣也相對一般民營(yíng)企業(yè)表現出更強的慣性。在這種背景下，企業(yè)重組好比要將原來(lái)朝著(zhù)不同方向奔跑的幾匹馬組織在一起，駕馭它們拉著(zhù)一匹馬車(chē)向既定的戰略方向行駛。由于重組后的企業(yè)可能在經(jīng)營(yíng)思想、體系、流程、文化、工作習慣等存在諸多沖突的地方，使得企業(yè)總部、下屬分子公司的發(fā)展力量使不到一起，難以形成前進(jìn)的合力。企業(yè)戰略落實(shí)的努力在這種相互角力的過(guò)程中，作用力相互抵消，最終使得戰略落實(shí)舉步維艱。

　　3、戰略牽制功能不強，上層意志無(wú)法下達到部門(mén)和個(gè)人

　　國有企業(yè)戰略制定出來(lái)后，往往可能出現上層意志與部門(mén)、個(gè)人行動(dòng)難以通過(guò)一個(gè)有效的機制聯(lián)動(dòng)起來(lái)的問(wèn)題。企業(yè)高層心中雖然有整體的宏圖偉略，但不知道如何形成對部門(mén)行為的指導與約束，同時(shí)下屬部門(mén)與個(gè)人也不知道組織對自身工作的具體期待。這種情況就如同企業(yè)高層譜寫(xiě)了優(yōu)美的樂(lè )章，卻缺乏指揮樂(lè )隊演奏的指揮棒，難以使部門(mén)與個(gè)人的奮斗目標都朝著(zhù)戰略實(shí)現的方向前進(jìn)。實(shí)際上，戰略制定與落實(shí)中間很重要的一環(huán)就是應該建立與之相匹配的績(jì)效管理系統。特別是在企業(yè)重組的過(guò)程中，這中間還存在一個(gè)績(jì)效管理系統自上而下導入，自下而上反饋，績(jì)效管理系統與各分子公司文化融合的過(guò)程，中間需要大量的溝通、調整工作。

　　4、企業(yè)重組后，新領(lǐng)導班子的磨合存在較大困難

　　企業(yè)戰略落實(shí)有一個(gè)執行的基礎問(wèn)題。這其中很重要的一個(gè)方面就是思想的一致與統一。要達到企業(yè)整體思想的統一，其中的關(guān)鍵是新領(lǐng)導班子要盡快并順利的度過(guò)磨合期。然而，在國有企業(yè)重組過(guò)程中，領(lǐng)導班子自身思想的統一往往存在較大的困難，這種不統一歸結起來(lái)是由于利益、情感、背景的差異造成的。

　　企業(yè)重組后的核心領(lǐng)導成員往往有相當一部分來(lái)自原有企業(yè)的一把手，他們都在多年的工作中，對原有企業(yè)形成了深厚的感情，并帶著(zhù)原來(lái)經(jīng)營(yíng)思路的深刻印記。在新的領(lǐng)導團隊中，他們一方面面臨對自身角色再定位的轉變，同時(shí)也很可能不自覺(jué)的成為原有企業(yè)的利益代表。這就像兩個(gè)帶著(zhù)孩子的再婚的夫妻，一方面在新的家庭中，要重新調整好自己的角色，同時(shí)在許多決策中又難免不自覺(jué)的偏袒自己的孩子。然而，高層思想不統一使得一旦企業(yè)的龍頭舞不起來(lái)，整個(gè)龍身也難以出現成效。

　　我們曾經(jīng)對一個(gè)重組后的集團副總做過(guò)一個(gè)深入訪(fǎng)談，這位副總在進(jìn)入新集團領(lǐng)導班子前是一家被合并企業(yè)的老總，他在那里從一名車(chē)間工人做起，升到采購經(jīng)理，再到企業(yè)副總、老總。期間前后在那家企業(yè)呆了快三十年，可以說(shuō)是傾注了畢生精力，而且也在企業(yè)員工中樹(shù)立了崇高的威望，企業(yè)的大小決策，他說(shuō)出去的話(huà)就是鐵板訂釘的事。

　　可到了新集團的領(lǐng)導班子后，他突然覺(jué)得自己說(shuō)不上話(huà)了，心情非常郁悶，再加上看到以前企業(yè)的老部下在新集團組織構架的調整中被打散得“七零八落”的，更是義憤填膺。于是，他每天工作的主要出發(fā)點(diǎn)成了如何捍衛自己的權威，保全原有企業(yè)的家當。試想，在這種情況下，集團的新領(lǐng)導班子如何能發(fā)揮集體的智慧，群策群力的搞好工作呢？所以，集團重組后，新領(lǐng)導班子的磨合也是事關(guān)最終成敗的一個(gè)關(guān)鍵。

　　在以上種種因素的背景下，要解開(kāi)國有企業(yè)重組過(guò)程中戰略落實(shí)的困局，企業(yè)高層的確需要高超的智慧與操作手法。這是一個(gè)充分體現把握人的藝術(shù)與經(jīng)營(yíng)藝術(shù)的過(guò)程。筆者在以往自身的咨詢(xún)經(jīng)驗基礎上，提出幾個(gè)建議：

　　1、先聲后實(shí)，形成推動(dòng)企業(yè)戰略落實(shí)的文化軟環(huán)境

　　企業(yè)戰略制定后，應加強對戰略自上而下的宣貫，與各層員工進(jìn)行戰略溝通，討論。通過(guò)宣貫、溝通在企業(yè)內部引發(fā)一些討論，甚至是爭論。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，暴露企業(yè)員工在思想上不一致的焦點(diǎn)。再針對這些焦點(diǎn)進(jìn)行溝通，促進(jìn)思想的統一。

　　最終的目的是要企業(yè)全體員工都了解并認同企業(yè)未來(lái)要做什么，達到什么樣的目標。在這個(gè)基礎上，再在戰略落實(shí)過(guò)程中解決怎么達到目標的問(wèn)題。這樣做就使得許多戰略舉措的推行有了一個(gè)堅實(shí)的思想基礎，既可以減少執行過(guò)程中的阻力，又能對一些不符合企業(yè)戰略發(fā)展的舉措形成軟約束，減少舉措偏離戰略目標的風(fēng)險。

　　2、戰略落實(shí)步步為營(yíng)，用改革的實(shí)際成效促進(jìn)戰略落實(shí)的良性循環(huán)

　　這點(diǎn)涉及到戰略落實(shí)的兩種導向問(wèn)題。一種是戰略舉措的價(jià)值導向，另一種是戰略舉措的成效導向。企業(yè)重組過(guò)程中涉及方方面面的工作調整，舉措龐雜繁多。在這種背景下，企業(yè)高層往往急不可耐的推進(jìn)最具戰略支持作用的舉措，這是所謂的價(jià)值導向。然而，這些最具戰略支持價(jià)值的舉措往往具備較大的操作難度，成功的概率也難以預計。一旦舉措推行失敗，很可能影響改革的士氣，同時(shí)在企業(yè)思想未達到統一的情況下，容易給反對者留下口實(shí)，為戰略的繼續推行造成很大的障礙。

　　在這種背景下，企業(yè)重組中的戰略落實(shí)應該以成效為導向。選擇一些可預見(jiàn)的、成功率較高的舉措先行落實(shí)，通過(guò)改革的成功鼓舞士氣，平息一些企業(yè)內的不同聲音。并在這個(gè)過(guò)程中磨合團隊，為下一步難度高、價(jià)值大的戰略舉措推行做好準備，最終實(shí)現戰略舉措推行的良性循環(huán)。

　　3、統一高層思想，把大家的雞蛋裝在一個(gè)籃子里

　　企業(yè)重組后，新成立的總部領(lǐng)導班子成員帶著(zhù)各自的目標、利益走到一起，這其間難免存在許多不一致的地方。如果企業(yè)高層不能形成合力，那就很難談企業(yè)的戰略落實(shí)與發(fā)展。特別是在國有企業(yè)，核心管理層的任命仍然沿用行政任命體制，高管更似政府官員而非職業(yè)經(jīng)理人。高管數年可能就“換防”，無(wú)需對重組后企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)負專(zhuān)責。為此必須建立一個(gè)企業(yè)高管層經(jīng)營(yíng)行為與戰略發(fā)展聯(lián)動(dòng)的機制，把他們的利益都放在一個(gè)籃子里，達到一損俱損，一榮俱榮的效果，才能使得新成立的領(lǐng)導班子主動(dòng)磨合，同舟共濟。

　　為此，在國有企業(yè)重組過(guò)程中要引入對高管層的市場(chǎng)化激勵手段。對重組改制的企業(yè)，在改制過(guò)程中，應考慮高管層持股的問(wèn)題。在重點(diǎn)戰略業(yè)務(wù)單元中，通過(guò)股票期權、限制性股票、以及其它一些手段，形成對企業(yè)高管的中長(cháng)期激勵。對合并重組的企業(yè)，應該制定具備操作性，并有時(shí)間進(jìn)度的高管持股計劃。

　　結束語(yǔ)：

　　總體來(lái)說(shuō)，國企重組過(guò)程中的戰略落實(shí)很可能在外部缺乏市場(chǎng)壓力，內部缺乏高管動(dòng)力，原有企業(yè)運行慣性大等種種因素的牽制下，變得舉步維艱甚至擱淺。在國有企業(yè)的背景下，戰略的落實(shí)很大一部分要依靠對人員利益進(jìn)行平衡的藝術(shù)。但最重要的是要通過(guò)增強企業(yè)內部的拉力，減少變革的阻力，推動(dòng)重組后的企業(yè)朝著(zhù)戰略發(fā)展的方向動(dòng)起來(lái)。一旦企業(yè)動(dòng)起來(lái)后，再在前進(jìn)與發(fā)展中，逐步落實(shí)重大的戰略舉措，解決企業(yè)內部存在的矛盾。