摘要：全面預算管理是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法，是對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出的預先安排。文章闡述了以戰略為導向，從組織機構設置、全員參與預算、預算編制、預算調整及預算考核等方面入手做好全面預算管理工作的思路。

　　關(guān)鍵詞：全面預算管理；預算編制；預算調整；預算考核

　　一、全面預算管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬╊A算管理與企業(yè)發(fā)展戰略脫節

　　實(shí)踐中，一些企業(yè)的管理層雖然認識到了全面預算管理的重要作用，但對如何安排預算尚缺乏深刻理解，認為預算管理僅是形式的需要，因而為預算而預算，并以財務(wù)預算替代全面預算。由于沒(méi)有把全面預算管理作為日常工作的一種工具，更沒(méi)有將全面預算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略的具體手段，致使預算目標短期化，難以實(shí)現通過(guò)預算管理提升企業(yè)的核心競爭力和整體價(jià)值的目標。此外，預算管理導向不明也導致預算管理效率低下、效益不高。

　�。ǘ�）預算管理缺乏強有力的組織保障

　　實(shí)踐中，一些企業(yè)雖然也按照全面預算管理的要求設置了相應的預算管理體系，但組織機構不健全、職責不明確、管理責任難以追究。同時(shí)，一些企業(yè)的高層管理人員在預算管理組織中僅僅是掛名而已，并不實(shí)際參與到預算管理中，預算管理在企業(yè)各級領(lǐng)導心目中缺乏應有的地位。此外，由于各級組織之間以及組織與員工之間缺乏有效溝通，難以在全面預算管理工作中相互配合，相互協(xié)調。因而，企業(yè)全面預算管理缺乏一個(gè)強有力的組織體系來(lái)組織實(shí)施，其管理效果也就可想而知。

　�。ㄈ�）全員參與預算管理的積極性不高

　　實(shí)踐中，一些企業(yè)全員參與預算管理僅僅流于形式，廣大員工并沒(méi)有將預算看成是自己的預算，只是把它作為被強加的與個(gè)人無(wú)關(guān)的機構預算，從而被動(dòng)地參與預算管理。由于在全面預算管理中，廣大員工缺乏應有的主動(dòng)性和工作熱情，參與度不高，預算編制就難免閉門(mén)造車(chē)，預算執行就難免扯皮推諉，預算執行結果的偏差分析就難免流于形式。

　�。ㄋ模╊A算調整不規范

　　實(shí)踐中，一些企業(yè)對所編制的預算要么無(wú)視內外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰略目標的變遷而一成不變，沒(méi)有及時(shí)予以修正；要么只顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要而隨意地進(jìn)行調整。而且，預算調整權力也沒(méi)有相應的制衡機制，預算形同虛設，那些超預算或無(wú)預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開(kāi)展，導致預算缺乏應有的權威性和嚴肅性。

　�。ㄎ澹╊A算考核不到位

　　實(shí)踐中，一些企業(yè)對預算考核的重要性認識不足，預算考核在整個(gè)業(yè)績(jì)考核體系中缺乏應有的地位，也缺乏有效、科學(xué)的預算考核體系，同時(shí)，在實(shí)施預算考評時(shí)往往不夠嚴格，致使考評環(huán)節流于形式，加之激勵機制設置不合理，預算管理的積極作用并沒(méi)有得到發(fā)揮。有些企業(yè)甚至根本沒(méi)有將預算考核納入企業(yè)的業(yè)績(jì)考評體系。預算考評和相應激勵措施的匱乏，直接影響到預算執行機構和員工執行預算的積極性，全面預算管理也就難以奏效。

　　二、提高全面預算管理水平的對策

　�。ㄒ唬�實(shí)行戰略導向預算管理模式

　　目前，我國的經(jīng)濟體制處于市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，經(jīng)營(yíng)者是在為完成出資人所賦予的“受托責任”而工作。此時(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者既要對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)負責，又要對企業(yè)的發(fā)展壯大負責，更要對實(shí)現股東權益最大化的企業(yè)目標負責，所以，現階段企業(yè)預算管理必須實(shí)行戰略導向管理模式。在戰略導向預算管理模式下，人們不再是單純地關(guān)注利潤指標，而是追求股東權益的最大化。由于以戰略為導向確定的預算目標具有與企業(yè)戰略目標一致和與企業(yè)使命相關(guān)的優(yōu)點(diǎn)，所以，更符合現代企業(yè)管理的需要，更具有先進(jìn)性。同時(shí)，其落實(shí)預算目標的方法也具有先進(jìn)性。由于戰略目標是作為預算管理的導向來(lái)統馭預算活動(dòng)，因此，預算目標是通過(guò)戰略目標的細分來(lái)落實(shí)的。其具體方法是：先將戰略目標轉化為預算目標，再將預算目標分解成各預算執行機構的子目標，最后將子目標延伸細分到每一位員工。如此，在企業(yè)內部形成了一個(gè)縱橫貫通的戰略性預算目標體系，使管理者能夠很清楚地鎖定其目標任務(wù)。此外，由于預算評價(jià)關(guān)注的是對戰略執行的檢討，強調的是財務(wù)與非財務(wù)方面的綜合協(xié)調，所以，戰略預算管理所采用的評價(jià)和考核方式無(wú)論在客觀(guān)性和科學(xué)性方面，還是在激發(fā)員工的能動(dòng)性方面，都具有先進(jìn)性。正是由于戰略導向預算管理模式具有先進(jìn)性，因此，實(shí)行該模式有助于企業(yè)全面預算管理水平的提高。

　�。ǘ�）建立健全高效的預算管理組織

　　企業(yè)應該根據自身的組織架構建立起相互聯(lián)系的多層級的預算管理組織，包括董事會(huì )、預算管理委員會(huì )、預算工作組以及預算執行機構。

　　1、董事會(huì )是全面預算管理的領(lǐng)導者。主要負責預算安排原則與總體預算目標的確定、年度財務(wù)預算方案的制訂和全面預算管理制度的制定。擁有對各項預算的審定權以及對預算的日常執行情況與執行結果的監督權和檢查權。

　　2、預算管理委員會(huì )是全面預算管理的組織者。一般由公司總經(jīng)理任委員會(huì )主任，各預算執行機構負責人任委員會(huì )委員。預算管理委員會(huì )主要負責總體預算目標分解落實(shí)原則的確定、預算的協(xié)商和調整、預算草案的制訂和報批、將批準的預算方案下達給各預算執行機構貫徹執行，以及預算執行情況的分析與考核，并在授權范圍內處理和決定預算管理的重大事宜。

　　3、預算工作組是全面預算管理的日常工作機構。主要負責預算草案編制、預算指標分解落實(shí)、預算反饋信息的收集和處理以及預算的溝通等。

　　4、預算執行機構是全面預算管理的執行者，是預算執行的責任主體或責任中心。企業(yè)可根據自身的具體情況設置預算執行機構，一般分為業(yè)務(wù)性的預算執行機構和管理性的預算執行機構。預算執行機構主要負責對預算初定目標的分析和論證、對預算審定目標的貫徹和執行，以及圍繞實(shí)現預算目標而開(kāi)展的各項業(yè)務(wù)和管理工作。

　　企業(yè)全面預算管理水平不僅與企業(yè)預算管理組織是否健全有關(guān)，而且與預算管理組織的運行是否有效緊密相關(guān)。所以，在建立健全各級預算管理組織，并明確分工、明確權限、明確職責的同時(shí)，還要確保各級組織自身的工作質(zhì)量和工作效率，確保各級組織之間的有效溝通和通力合作，最終確保整個(gè)預算管理組織系統的高效運作。

　�。ㄈ�）充分調動(dòng)全員參與的積極性

　　全面預算管理是全方位、全過(guò)程的管理，也是全員參與的管理。所以，全面預算管理要取得成效，需要全體員工共同參與預算編制和實(shí)施預算。只有讓全體員工真正參與到預算管理中來(lái)，預算管理才能得到廣大員工的認可，從而將預算看成是自己的預算，而不是被強加的與個(gè)人無(wú)關(guān)的機構預算。只有全體員工有了參與預算的積極性，主動(dòng)、熱情、負責地去履行預算所賦予的職責，去完成預算所分配的任務(wù)，去實(shí)現預算所提出的目標，才有可能成為現實(shí)，被動(dòng)應對轉化為主動(dòng)融入才成為可能。也只有全體員工參與預算的積極性被調動(dòng)起來(lái)了，才能使戰略導向的預算管理理念和戰略性預算管理目標深入人心，使預算的編制體現員工的智慧，預算的執行協(xié)同有序，預算執行結果的偏差分析深入具體。

　　在全員參與企業(yè)全面預算管理的過(guò)程中，各組織之間、組織與員工之間以及員工相互之間的有效溝通并達成共識至關(guān)重要。充分而有效的溝通可以消除員工的目標與企業(yè)的目標之間所存在的差異，有利于員工的個(gè)人目標與企業(yè)的預算管理目標趨于一致，從而把全體員工擰成一股繩，產(chǎn)生合力，向著(zhù)共同的目標邁進(jìn)。因此，全員參與是提高企業(yè)全面預算管理水平的群眾基礎。

　�。ㄋ模┣袑�(shí)提高預算的編制水平

　　要編制出高質(zhì)量的預算，務(wù)必做到以下方面：

　　1、預算編制必須體現企業(yè)的發(fā)展戰略。預算無(wú)論是作為企業(yè)的一種管理行為還是作為實(shí)施企業(yè)戰略的具體手段，都必須充分體現企業(yè)的發(fā)展戰略，沒(méi)有戰略作為基礎的預算是沒(méi)有競爭力的預算。同時(shí)，預算目標還應體現企業(yè)的戰略重點(diǎn)，并進(jìn)一步把戰略具體化，使得其能更好地貫徹、實(shí)施，如此，才能提高企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)的整體價(jià)值。

　　2、預算安排必須與戰略目標對接。企業(yè)必須持續地滿(mǎn)足市場(chǎng)的基本需求，而不能僅停留在目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)上。因為環(huán)境變化和創(chuàng )新可能會(huì )使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余，只有企業(yè)所滿(mǎn)足的客戶(hù)需求會(huì )長(cháng)期存在，并且需要以其他形式加以滿(mǎn)足。而企業(yè)的戰略就是實(shí)現企業(yè)目標、不斷滿(mǎn)足市場(chǎng)基本需求的計劃和行動(dòng)，所以，企業(yè)的預算安排必須全面落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰略，不但要與戰略目標對接，而且要通過(guò)遵循以下程序來(lái)保證對接成功：首先，進(jìn)行詳細的市場(chǎng)調研，研究市場(chǎng)基本需求的變化對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響；其次，了解同行業(yè)的先進(jìn)水平，進(jìn)而確定企業(yè)所要達到的水平；再次，了解競爭對手情況，進(jìn)而分析企業(yè)的外部環(huán)境，分析企業(yè)的內部資源、能力與核心競爭力，分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )與威脅；最后，據此制定企業(yè)的對策并做出具體的預算安排。只有與企業(yè)的戰略目標對接，才能編制出高質(zhì)量的預算。

　�。ㄎ澹┻m時(shí)合規地做好預算調整工作

　　企業(yè)的內外部環(huán)境是在不斷變化的，作為預算管理導向的企業(yè)戰略也會(huì )隨之而發(fā)生改變，從而會(huì )導致預算目標與戰略目標發(fā)生偏離。此時(shí)，如果不顧企業(yè)環(huán)境的變化和戰略目標的變遷，而一味地強調預算的嚴肅性和穩定性，不但會(huì )使原有預算的價(jià)值喪失殆盡，而且還可能造成巨大損失，失去良好機遇。因此，實(shí)現預算目標與戰略目標的充分對接，是預算生命力之所在。在強調預算必須順應企業(yè)戰略的變化而做出相應調整的同時(shí)，切忌預算的隨意調整。要確保預算調整的適時(shí)合規，必須做到以下方面：

　　1、把握預算調整的時(shí)機。只有在企業(yè)發(fā)展戰略發(fā)生重大調整時(shí)，預算調整才是必需的。

　　2、遵循預算調整的規定程序。包括預算調整的申請、審議和批準都要按規定履行相應的手續。

　�。�六）以戰略性預算目標作為考核的依據

　　企業(yè)全面預算管理水平的高低還與戰略性預算目標在業(yè)績(jì)評價(jià)中的地位和作用息息相關(guān)。傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)基本上采用與上年同期進(jìn)行比較的辦法，而這種做法往往忽略了許多不可比因素，忽略了企業(yè)發(fā)展戰略的需要。這是因為超過(guò)上年只能說(shuō)明有所進(jìn)步，但不能說(shuō)明這種進(jìn)步符合企業(yè)的戰略規劃并且已經(jīng)達到了應有的程度。所以，只有將戰略性預算目標作為業(yè)績(jì)考評的依據，通過(guò)實(shí)際與預算的比較，才能使考核成為對差異進(jìn)行認真分析基礎上的綜合反映，這種差異分析，既包括對客觀(guān)環(huán)境因素的分析，又包括對預算執行機構自身因素的分析。與此同時(shí)，還要將預算的參與程度和參與質(zhì)量作為定性指標對各預算執行機構進(jìn)行嚴格考核，使考核工作做到定量指標與定性指標相結合。最關(guān)鍵的是要將考核結果及時(shí)與獎懲掛鉤，才能使考核起到激勵作用，從而提高人們對預算的重視程度，使全面預算管理產(chǎn)生好的效果。

　　企業(yè)要提高全面預算管理水平，就應該綜合地運用上述對策。其中，戰略預算管理是首要，健全管理組織是保障，全員參與預算是基礎，提高編制水平是根本，適時(shí)調整預算是手段，確�？己说轿皇顷P(guān)鍵。

　　參考文獻：

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