項目管理要求采用靈活的組織形式，改單一的組織結構為適應項目特點(diǎn)和客戶(hù)需求的靈活多樣的組織結構。舉例典型的煤炭制造型企業(yè)，煤炭生產(chǎn)企業(yè)應采用矩陣式組織結構，組建項目辦公室負責企業(yè)項目管理工作。在矩陣式結構中，項目負責人既是項目經(jīng)理又是部門(mén)經(jīng)理，在領(lǐng)導項目時(shí)，對項目的結果負責，同時(shí)又對職能部門(mén)的業(yè)務(wù)負責。矩陣式結構有效地利用了企業(yè)的資源，減少了部門(mén)間工作的沖突，增加了橫向溝通，使部門(mén)經(jīng)理有機會(huì )通過(guò)領(lǐng)導和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，使他們的個(gè)人價(jià)值得到提高，能夠勝任未來(lái)的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。

　　項目的分級管理。在企業(yè)中同時(shí)有許多項目需要執行，但由于資源、時(shí)間等條件的制約，很多項目不能同時(shí)進(jìn)行，要么推遲一個(gè)或多個(gè)項目，要么降低一個(gè)或多個(gè)項目的要求。這就需要對企業(yè)多項目進(jìn)行分級管理。根據項目涉及的范圍和復雜程度、項目管理的內容、項目管理人員的知識和能力等要素，可以將企業(yè)內的項目分級，如分為Ａ、Ｂ、Ｃ三個(gè)等級，按項目的創(chuàng )新程度分為創(chuàng )新級、改善級和保持級。根據級別的不同對項目進(jìn)行評價(jià)后，企業(yè)考慮實(shí)際的資源情況，對不同級別的項目進(jìn)行啟動(dòng)時(shí)間、范圍和完成時(shí)間的調整，甚至可以確定暫不執行。對于創(chuàng )新級的項目無(wú)論Ａ級還是Ｃ級，在資源上給予優(yōu)先考慮。這樣就解決了企業(yè)多項目管理中項目的選擇和優(yōu)先權問(wèn)題。

　　建立完善的信息管理與文檔體系。企業(yè)各個(gè)項目在其執行過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生很多報告、合同、圖紙、照片、音像等文檔資料，矩陣式組織結構決定了項目經(jīng)理不可能有足夠的精力管理項目文檔，原有分散型的項目文檔管理方式已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)項目管理發(fā)展的需求。因此綜合考慮要高效、有序、規范地管理項目文檔，在企業(yè)項目分級的基礎上，要制定項目信息管理的組織與流程，針對不同級別的項目制定與之相適應的項目報告制度和檔案管理制度。項目文檔能反映項目進(jìn)展狀況，并及時(shí)通報出現的問(wèn)題，提出解決的方法。它起到組織、監控及評估項目的作用，為以后的項目提供有用的參考資料。

　　靈活運用各種項目管理工具。常用的項目管理工具包括兩大類(lèi)：識別問(wèn)題的工具和分析解決問(wèn)題的工具。識別問(wèn)題的工具包括思維圖、甘特圖、帕累托圖和流程圖等。分析和解決問(wèn)題的工具包括里程碑計劃、網(wǎng)絡(luò )圖、因果圖、控制圖和點(diǎn)陣圖等。

　　加強人力資源的開(kāi)發(fā)與培養。在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識正成為發(fā)展經(jīng)濟與提高競爭能力的原動(dòng)力，而知識的載體是人，是熟練掌握業(yè)務(wù)的科技專(zhuān)業(yè)人才。因此人才爭奪戰正日益成為當今國際競爭的熱點(diǎn)與焦點(diǎn)，誰(shuí)擁有足夠數量的高水平專(zhuān)業(yè)人才，誰(shuí)就在競爭中勝人一籌。企業(yè)項目管理需要具有一定經(jīng)驗和相關(guān)資質(zhì)的項目管理人員，為此企業(yè)應定期為員工提供項目管理方面的輔導和培訓，同時(shí)制定內部招聘及競爭上崗制度、部門(mén)職能劃分及工作說(shuō)明書(shū)編定制度、重點(diǎn)人才學(xué)歷教育企業(yè)資助政策、薪酬制度等一系列與人力資源開(kāi)發(fā)相關(guān)的制度，這樣才能有效地激發(fā)員工自我開(kāi)發(fā)的積極性，規范管理者和員工在人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)中的職責與義務(wù)，保障企業(yè)和員工雙方的利益，滿(mǎn)足企業(yè)各類(lèi)項目人才的需要，保證企業(yè)各級項目的連續開(kāi)展。

　　建立公平合理的績(jì)效考評體系。良好的考核體系能充分調動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提高他們的工作績(jì)效。因此在考核方面，對管理人員、部門(mén)經(jīng)理等各級人員的績(jì)效評價(jià)中加入項目管理的內容，對各級負責人除了考核職能工作業(yè)績(jì)外，還考核作為項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)，進(jìn)行綜合評估。對參與項目人員在提升、獎勵、績(jì)效考核方面有優(yōu)先的權重項目管理和企業(yè)管理是兩個(gè)完全不同的管理過(guò)程。煤炭企業(yè)有其特定的生產(chǎn)條件，有其自身的技術(shù)經(jīng)濟特點(diǎn)，決定了煤炭企業(yè)的許多工作可以利用項目管理的方法來(lái)解決。

　　要克服煤炭企業(yè)只重技術(shù)不重經(jīng)濟和管理的弱點(diǎn)，對管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行管理理論和管理方法的教育培訓，從思想上、組織上、管理工具與方法上奠定良好的基礎，加強項目管理工作，使項目管理與企業(yè)管理形成有機互補，共同作用于煤炭企業(yè)建設和生產(chǎn)的實(shí)踐之中，創(chuàng )造最佳的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益 。