一、組織結構的基本概念

　�。ㄒ唬┙M織結構的定義：組織為了協(xié)調及控制成員的活動(dòng)，以實(shí)現組織目標而創(chuàng )設的結構體系。古典的組織理論是靜態(tài)的，它主要研究組織結構本身的設計。但一個(gè)組織能否實(shí)現精簡(jiǎn)效能，單有一個(gè)良好的結構設計是不夠的，還須有一套系統的運行制度和方法，才能保證原定的組織結構得到順利實(shí)現。因此，現代的組織理論是動(dòng)態(tài)的，它全面包括了組織結構本身的設計及結構運行體系（包括制度）設計兩個(gè)方面。

　�。ǘ�）構成組織結構的三項要素：

　　1、復雜化：代表組織內部分工粗細的程度，包含了三種分化程度：

　　水平分化——指同層級部門(mén)的細分程度。組織需要擁有專(zhuān)業(yè)和技能的人才種類(lèi)越多，則其內部同層級部門(mén)就越多，水平分化程度也就越高，這樣的組織很容易產(chǎn)生協(xié)調上的問(wèn)題。

　　垂直分化——指組織內層級的深度。從高級管理階層到低級員工之間存在的層級越多，組織就越復雜，這種組織在溝通時(shí)很容易產(chǎn)生誤解。此外，垂直分化程度高的組織內，管理者之間的決策會(huì )較難協(xié)調。

　　空間分化——指組織設置或人員在地理上的分散程度。當空間分化程度越高時(shí)，溝通、協(xié)調及控制都較難，所以組織會(huì )越復雜。

　　2、正式化：指組織中工作被標準化的程度。組織中正式化程度越高，則員工自主的余地越少。反之，則員工對自己的工作就有較大的自由處理空間。不同的組織，正式化程度會(huì )各自不同；不同部門(mén)或不同職務(wù)，其正式化程度也會(huì )有所不同。

　　3、集權化：指組織中決策權集中的程度。通常高層管理者在決策時(shí)很少參考低層員工的意見(jiàn)，這種組織就比較集權；反之，低層員工的意見(jiàn)能成為決策參考，或低層員工也有權做某些決策，則就是一個(gè)較分權的組織。

　�。ㄈ�）組織結構的形式：

　　管理者有多種方式來(lái)搭配組織復雜化、正式化及集權化這三個(gè)結構要素，而任何組織結構都可歸類(lèi)為機械式或有機式結構。

　　1、機械式結構：具有高度復雜化、正式化與集權化的結構。特點(diǎn)是高度復雜化（特別是水平分化），高度正式化，有限的資訊網(wǎng)路（溝通多是由上往下），以及低層員工很少能參與決策。典型的機械式結構是以嚴密的金字塔型組織為代表。

　　機械式結構較嚴密，依賴(lài)職權及界定明確的層級來(lái)協(xié)調組織活動(dòng)。

　　2、有機式結構：是復雜化及正式化程度低，資訊網(wǎng)路通暢（除了向下外，還可向上或橫向溝通），允許較多員工參與決策。

　　有機式結構較具彈性與適應力，籍由頻繁的溝通來(lái)協(xié)調組織活動(dòng)。

　�。ㄋ模┯绊懡M織結構的因素：

　　1、策略

　　組織結構是用以協(xié)助組織達成目標的方法，既然組織目標是來(lái)自其策略，所以策略與結構的關(guān)系自然十分密切。一般而言，組織結構隨著(zhù)策略而確定，也隨著(zhù)策略的改變而改變�？梢哉f(shuō)，策略決定結構。

　　現代策略——結構學(xué)說(shuō)：組織策略的改變將會(huì )使結構隨之變動(dòng)，目前大多以創(chuàng )新、低成本、模仿這三個(gè)構面來(lái)衡量公司策略，再找出最能與策略配合的組織結構。

　�。�1）創(chuàng )新策略：強調引入新產(chǎn)品或勞務(wù)的策略。

　�。�2）低成本策略：強調嚴密控制成本，減少不必要的創(chuàng )新或行銷(xiāo)費用，以及低價(jià)的策略。

　�。�3）模仿策略：當新產(chǎn)品或新市場(chǎng)有利可期時(shí)，公司才會(huì )進(jìn)入的策略。

　　下表顯示了各種策略需要不同的結構來(lái)配合。創(chuàng )新需要有彈性之有機式結構；追求低成本的則需要有效率而又穩定的機械式結構；模仿者則兩者都需要，機械式結構有助于控制及降低目前活動(dòng)的成本，但當公司進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，也需要有機式結構的幫助。

　　現代策略——結構學(xué)說(shuō)：

　　2、組織規模。

　　組織規模是指組織中員工的人數，其對組織結構存在著(zhù)必然的影響力。

　　當組織雇傭的員工增加時(shí)，就會(huì )以專(zhuān)業(yè)分工的方式，來(lái)提高經(jīng)濟效益，結果加深水平分化的程度。聚集相關(guān)人才，雖可提高各部門(mén)之內部績(jì)效，但各部門(mén)各自為政，又將損害部門(mén)之間的關(guān)系。因此，管理者只好加深垂直分化，以協(xié)調部門(mén)間的活動(dòng)。而組織規模的日漸龐大，同時(shí)也會(huì )加深空間分化的程度。加深這三種分化，無(wú)疑將提高組織復雜化程度，這將削弱管理者直接監督組織活動(dòng)的能力，因此，只好利用正式的規則及處理程序來(lái)彌補人員控制的不足，而會(huì )進(jìn)一步加深組織正式化程度；最后，由于高層管理人員脫離作業(yè)層，無(wú)法再像以往可以迅速做出決策，只好舍集權而分權。從上述推論中不難看出規模的改變，會(huì )導致組織結構的改變。

　　3、技術(shù)。是指組織將投入轉換為產(chǎn)出的過(guò)程，其也是決定組織結構的一大因素。這里講的技術(shù)含義比較廣泛，不僅包括設備、生產(chǎn)工藝，而且包括人的知識和技能。

　　4、外在環(huán)境。是指存在于組織以外，但足以影響組織績(jì)效的機構及勢力。組織的外部環(huán)境越是復雜和多變，則組織設計就越要強調適應性，其中包括增加組織結構的柔性。

　　5、權力與控制

　　策略、規模、技術(shù)與外在環(huán)境加在一起，也只能解釋組織結構之所以不同的50%～60%.越來(lái)越多的研究顯示，權力與控制可以解釋其余大部分的原因。如同一個(gè)行業(yè)內的不同組織，所面對的內外環(huán)境比較接近，但為何有五花八門(mén)的組織結構，除了前面的4個(gè)原因外，關(guān)鍵是組織的掌權者多會(huì )選擇方便他們控制的組織結構。說(shuō)得白一點(diǎn)，掌權者會(huì )選擇最符合自己利益的結構設計，即低度復雜化、高度正式化與集權化的結構，因為這種結構最能穩住掌權者的權力。

　　目前大多數組織多采用機械式結構，只有學(xué)術(shù)界才會(huì )重視有機式結構。

　�。ㄎ澹┙M織結構設計的原則：

　　1、任務(wù)目標原則。企業(yè)的組織設計，必須為實(shí)現企業(yè)的戰略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)。這是組織設計總的指導原則。

　　2、精簡(jiǎn)效能原則。在完成任務(wù)目標的前提下，應當力求做到機構最精干，人員配置最為合理，管理效率最高。

　　3、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作原則。有分工，同時(shí)必須有協(xié)作�，F代組織的管理工作量大，專(zhuān)業(yè)強，分別設置不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，有利于把管理工作搞得更細，提高各項專(zhuān)業(yè)管理效能。但伴隨專(zhuān)業(yè)分工而來(lái)，各專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)之間，會(huì )在管理目標、價(jià)值理念、工作導向等方面產(chǎn)生一系列的差異，必須在企業(yè)組織設計中十分重視部門(mén)間的協(xié)作配合，加強橫向協(xié)調，才能提高管理效率。

　　4、指揮統一原則。要保證組織的行政命令和經(jīng)營(yíng)指令集中統一。措施有：實(shí)行首腦負責制，正職領(lǐng)導副職，一級管一級，直線(xiàn)——職能制。

　　5、有效管理幅度原則。管理幅度，是指各管理者直接領(lǐng)導下屬的人數。由于人的精力、知識、體能等各種限制，一個(gè)人能夠有效地領(lǐng)導下屬的人數是有限的。古典管理學(xué)派把有效管理幅度確定為5～6人。其實(shí)，有效管理幅度并不是一個(gè)固定值，不同組織、不同管理者，其有效管理幅度大小不同。

　　6、責、權、利相結合原則。責任與權力相對應，責任與利益相結合。

　　7、集權與分權相結合原則。組織內部既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。

　　8、穩定性與適應性相結合原則。組織的穩定性是開(kāi)展正�；顒�(dòng)的前提條件，但組織的外部環(huán)境和內部條件會(huì )經(jīng)常發(fā)生變化，要求組織有良好的適應能力，克服僵化狀態(tài)，能及時(shí)而方便地作出相應的改變，以適應內外環(huán)境變化了的新情況、新要求。

　　9、執行和監督分設的原則。要求組織中的執行機構和監督性機構分開(kāi)設置，不應合并成一個(gè)機構，如質(zhì)量監督、財務(wù)審計等工作應與生產(chǎn)執行部門(mén)分設。

　�。�六）組織結構設計的程序：組織設計是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程，包含了眾多的工作內容，因此，科學(xué)地進(jìn)行組織設計，須根據組織設計的內在規律性有步驟地進(jìn)行，才能取得良好效果。

　　組織設計有三種情形：一是新設立的組織需要進(jìn)行組織結構設計；二是原有組織結構因內外環(huán)境變化需要評價(jià)和設計；三是組織結構需進(jìn)行局部的調整和完善。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構設計

　　1、房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)：

　�。�1）資金密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個(gè)房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬(wàn)元，多則幾個(gè)億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應高度集中。

　�。�2）管理密集。隨著(zhù)社會(huì )化分工的進(jìn)一步明確，涉及到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節幾乎都可以利用社會(huì )資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，但這些資源如何有機地結合起來(lái)，發(fā)揮最大的優(yōu)勢為我所用，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調。

　�。�3）產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(cháng)。房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長(cháng)則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長(cháng)。因此，其在生產(chǎn)過(guò)程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。

　�。�4）生產(chǎn)環(huán)節多。從投資評估，到營(yíng)銷(xiāo)策劃、規劃設計、工程建設、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程環(huán)節較多，而且每個(gè)環(huán)節互相制約，因此，應強調對過(guò)程的控制。

　�。�5）高風(fēng)險。投資則意味著(zhù)風(fēng)險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，風(fēng)險較高。因此，應加強對風(fēng)險的預測預控和規避。

　　2、房地產(chǎn)企業(yè)組織結構的要點(diǎn)：從上面的分析可以看到，房地產(chǎn)企業(yè)是資金和管理密集型的高風(fēng)險企業(yè)，其產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長(cháng)、環(huán)節多，因此，在進(jìn)行組織結構設計時(shí)，須重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn)：

　�。�1）管理權要高度集中，特別是資金和人員應統一調度和管理。

　�。�2）宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。

　�。�3）專(zhuān)業(yè)化分工，按照項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程設置相應的職能部門(mén)，按照公司的運行管理體系設置相應的綜合部門(mén)。

　�。�4）職能部門(mén)的管理層次要高，人員要精干。該由社會(huì )機構完成的工作就由社會(huì )機構去完成，不要越俎代皰。

　�。�5）在部門(mén)設置時(shí)，應偏重于對市場(chǎng)的研究、項目的策劃和規劃設計的管理。工程管理宜依靠施工企業(yè)的監理公司。

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構形式：房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構除遵循組織設計理論以外，受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規模、管理者風(fēng)格的影響，所以組織結構的形式和運作模式各有差異，可以說(shuō)沒(méi)有一個(gè)最佳的固定模式可以照搬。但常見(jiàn)的房地產(chǎn)企業(yè)組織結構形式有以公司整體運作項目的公司制和以項目為整體運作的項目公司制，其中前者具體到項目的管理又可分為項目代表制和發(fā)展經(jīng)理制。

　�。�1）公司制：以公司整體運作項目的模式，其架構由公司職能部門(mén)和項目組成。在項目代表制中，項目是公司的代表機構，沒(méi)有決策權，是一個(gè)偏重于工程管理的執行機構，其主要職責是協(xié)調整個(gè)項目的發(fā)展計劃、管理設計變更、工程管理（質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全）、物資管理，也有的將工程的質(zhì)量、進(jìn)度、現場(chǎng)協(xié)調交由監理公司負責。這種模式適用于規模較大、管理比較成熟的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)是管理集中，分工明確，人員精干，但由于項目上無(wú)實(shí)際的決策權，又要面對多個(gè)部門(mén)的管理，往往感到無(wú)所適從，影響決策的速度和效率，另外也會(huì )有推諉、扯皮等現象。

　　為了解決項目有責無(wú)權、提高決策速度和效率的問(wèn)題，有的采用了項目發(fā)展經(jīng)理制，基本架構同上，只是將部門(mén)的一部分權力下放給項目的發(fā)展經(jīng)理，項目上適當增加人員，這樣項目發(fā)生的許多問(wèn)題可以直接在項目解決，提高了效率和決策的速度。但管理權就不如前者集中，在項目多的情況下，人員也會(huì )比較臃腫。

　�。�2）項目公司制。以項目為整體運作的模式，其架構有的以部門(mén)設置，有的以××組設置。這種模式適用于合資（聯(lián)營(yíng)）項目及剛剛起步的房地產(chǎn)企業(yè)，特點(diǎn)是管理權集中，層次少，效率高。但一個(gè)企業(yè)內發(fā)展項目多以后，此模式存在著(zhù)明顯的決策權分散、人力資源浪費等問(wèn)題。

　　總之，企業(yè)組織結構的設計是企業(yè)管理的永恒主題之一，它將隨著(zhù)企業(yè)內外環(huán)境的改變而改變。企業(yè)組織結構的設計涉及到方方面面的因素，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則不易。今天運作成功的模式不等于以后也會(huì )成功，別人運作成功的模式不等于我也能成功。另外，成功的企業(yè)也并不意味著(zhù)其組織架構的設計是最科學(xué)和最好的。這或許就是管理的奧妙之處。