崗位是屬于部門(mén)的，而項目則需要跨部門(mén)進(jìn)行工作分工，這種分工是通過(guò)角色而不是崗位形成的。問(wèn)題由此而生——由于我國的軟件企業(yè)大多屬于集成商，它們的生存靠的是一個(gè)個(gè)集成項目。因此，鄰國印度同行們的成功經(jīng)驗被我國軟件企業(yè)普遍效仿，很多企業(yè)都夢(mèng)想著(zhù)成為大的軟件承包商，尤其是能夠成為國外廠(chǎng)商的承包商。

　　有一次，美國一家中介公司到國內來(lái)尋找一個(gè)合適的軟件承包商。在經(jīng)過(guò)拉網(wǎng)式篩選后，該公司決定從兩家國內重點(diǎn)軟件企業(yè)中選擇一家作為最后的贏(yíng)家。我以其中一家企業(yè)人力資源部經(jīng)理的身份參加了角逐，并最終贏(yíng)得了勝利。但是，在商務(wù)談判過(guò)程中，外方一句簡(jiǎn)單的問(wèn)話(huà)卻讓我們無(wú)法回答：“貴公司的系統分析員一小時(shí)的報酬是多少錢(qián)？”當然，我們有系統分析員一個(gè)月的工資水準數據，如果將其除以一個(gè)月的工作時(shí)間即可得到所要的答案。但遺憾的是，我們并不知道他/她一個(gè)月究竟工作了多長(cháng)時(shí)間！我們平時(shí)關(guān)心的只是崗位，只是崗位薪酬，我們沒(méi)有足夠的信息知道企業(yè)的每一個(gè)員工的具體工作信息。而有效的項目人力資源管理，本質(zhì)上是一種基于項目角色的管理。

　　“基本信息”表示該員工的年齡、性別、政治面貌、籍貫等。這些信息幾乎所有的企業(yè)都會(huì )記載，可惜它們與工作的關(guān)系并不大。“成功的項目經(jīng)歷”是指該員工曾經(jīng)做成過(guò)哪些、哪種項目，在這些項目中承擔過(guò)何種責任、扮演過(guò)何種角色。“工作狀態(tài)”則是指該員工目前的工作負荷和在項目等工作中承擔的角色與責任。“價(jià)值取向”表示該員工在目前階段最看重的、最需要的激勵方式。“人氣/性格取向”表明該員工的性格特征。“團隊角色取向”是指該員工在項目團隊中更傾向于扮演何種團隊角色。“技能/知識等級”表示該員工擁有的技能/知識種類(lèi)及其程度，以及這些技能/知識等級能夠勝任哪些項目角色。

　　有序組建項目團隊基于這樣的人力資源信息，我們就可以按照以下方式來(lái)組建項目團隊了：

　　第一步，進(jìn)行項目工作分析。該項工作可以通過(guò)工作分解結構（WBS）及其工作說(shuō)明得到。由于企業(yè)很多項目都是基本相同的，因此企業(yè)有必要建立各類(lèi)項目的標準WBS和相應的工作說(shuō)明（可稱(chēng)為WBS詞典）。這樣，在執行具體項目時(shí)就會(huì )有章可循。

　　第二步，在工作分析的基礎上，了解和定義完成項目各項工作都需要何種角色，這些角色都需要具備哪些技能、何時(shí)需要這些角色。

　　第三步，從人力資源信息系統中了解企業(yè)有哪些人具備擔任這些角色所必需的技能，有哪些人有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)驗，有哪些人有合適的時(shí)間能夠擔任這些角色。在此基礎上，預選項目組成員。角色需要的能力可以通過(guò)員工所擁有的基礎素質(zhì)（包含：基本技能、知識等）、經(jīng)驗、構件和態(tài)度而得到。按照國際項目管理協(xié)會(huì )（IPMA）的定義，能力是知識、經(jīng)驗和態(tài)度的集合。但是，用構件來(lái)代替個(gè)人的經(jīng)驗可能是更有效的。構件是企業(yè)利用其它項目中積累的經(jīng)驗提煉而成的技術(shù)化產(chǎn)品。有了構件，可以縮短員工為積累個(gè)人經(jīng)驗而需要的時(shí)間，也比個(gè)人經(jīng)驗具有更高的可靠性。

　　第四步，對這些預選出的成員進(jìn)行人氣/性格、團隊角色和諧性分析。團隊成員之間性格和角色分配上的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。如果有人明顯與其角色分工不和諧或在性格/人氣方面與其他團隊成員有沖突，則需要重新選擇。

　　第五步，進(jìn)行角色分工，初步確定項目團隊成員。

　　第六步，判斷團隊與項目客戶(hù)及其他利益相關(guān)方的性格/人氣和諧性。因為項目很少能由項目團隊單獨完成，它的成功一般需要利益相關(guān)方之間的配合。當然，這種人際關(guān)系的不足也可以通過(guò)團隊成員高超的技術(shù)能力等來(lái)彌補。但對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做的代價(jià)會(huì )很大。

　　第七步，如果初步確定的項目團隊成員能夠與客戶(hù)及其他利益相關(guān)方在性格/人氣方面具有較高的和諧性，或他們擁有的技能能夠彌補那些性格/人氣方面不足，那么就可以將其確定為項目團隊成員了。否則，就需要返回第三步進(jìn)行重新選擇。

　　向復合型人才說(shuō)“不”

　　項目執行效率的重要性不言而喻。要提高項目的執行效率，一種常用的辦法是雇傭有能力的復合型人才。事實(shí)上，沒(méi)有比這種做法更迷惑人了。過(guò)度地對復合型人才的依賴(lài)會(huì )使企業(yè)忽視積累屬于企業(yè)的知識/技能，這樣做的結果又會(huì )使企業(yè)更加依賴(lài)復合型人才。

　　由于培育復合型人才需要較長(cháng)的時(shí)間，這些人員日益緊俏，他們越發(fā)不愿意將個(gè)人的知識/技能貢獻出來(lái)以形成企業(yè)的知識/技能。高素質(zhì)的復合型人才最后又常常會(huì )“跳槽”，從而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)。

　　因此，對于一個(gè)面向臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)組織（項目組）來(lái)說(shuō)，“角色”這個(gè)詞比“崗位”更值得我們關(guān)注。一個(gè)角色需要的能力是相對單純的。在構件的幫助下，這種能力很容易形成。因此，我們應該通過(guò)角色劃分和整合來(lái)降低對稀缺的復合型人才的依賴(lài)、縮短新人到位的時(shí)間，提高團隊的效率。