企業(yè)并購是現代企業(yè)成長(cháng)和擴張的重要途徑，人則是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。實(shí)現企業(yè)并購的戰略目標必須對并購企業(yè)間的核心人力資源進(jìn)行戰略整合。本文試從構建競爭優(yōu)勢、具體操作實(shí)踐兩個(gè)問(wèn)題出發(fā)，對企業(yè)并購過(guò)程中人力資源整合的幾個(gè)問(wèn)題加以闡釋。

　　并購前的人力資源整合規劃

　　企業(yè)并購不但要注重對方的資產(chǎn)質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量，尤其要重視其管理團隊，即要得到目標企業(yè)的關(guān)鍵人力資源（KHR）。一般而言在尚未決定是否并購時(shí)與這些人員接觸會(huì )被認為是一種“過(guò)線(xiàn)行為”。人力資源管理部門(mén)此時(shí)需要做的是詳細了解情況，建立個(gè)人檔案，建立因企業(yè)突然并購使這些關(guān)鍵人員出現動(dòng)蕩的對策預案。最大限度的留下那些稀缺、不可替代的關(guān)鍵人員，他們是構筑企業(yè)核心競爭力的靈魂。

　　筆者認為在將近做出并購決定時(shí)，需要進(jìn)行相應的“光明行動(dòng)”。所謂光明行動(dòng)是指有必要通過(guò)正式和非正式渠道宣傳本公司在未來(lái)一段時(shí)間的發(fā)展戰略走向，以達到安定自身、安定目標企業(yè)人心的目的。應該看到，此時(shí)本企業(yè)和目標企業(yè)的人員可能會(huì )因為無(wú)法得到正確信息而造成惶恐和震動(dòng)。本企業(yè)人員因為了解企業(yè)，如果企業(yè)本身有良好的溝通反饋渠道，問(wèn)題尚可控制。對像企業(yè)人員因為處在信息真空中，極有可能為了個(gè)人利益做出跳槽等有礙于企業(yè)利益的事。

　　此時(shí)我們要引入成本領(lǐng)先的戰略觀(guān)點(diǎn)。一般而言企業(yè)在并購時(shí)會(huì )在爭取良好的并購優(yōu)勢、吸引優(yōu)勢人才方面花費大量人、財、物力。企業(yè)此時(shí)應該有的放矢，將有限的資源投向關(guān)鍵人力資源。通過(guò)人力資本的增值效應，在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中獲得較于競爭對手的成本競爭優(yōu)勢。

　　并購中的差異化戰略實(shí)施

　　差異化戰略原本是這樣一種戰略：指導企業(yè)提供給顧客區別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，以占領(lǐng)消費者。這些目標企業(yè)和本企業(yè)的員工都是所要爭取的“顧客”。只有使他們感受到差異，提升其滿(mǎn)意度，才能從根本上成功并購，這是從人力資源本身差異性出發(fā)的戰略選擇。企業(yè)中不同層次、不同教育背景、不同能力的員工其本身目標也是不同的。必須根據馬斯洛的需求層次理論對員工進(jìn)行差異化服務(wù)，留下那些對企業(yè)最為關(guān)鍵的人才，我們的企業(yè)才能持續發(fā)展。

　　目前企業(yè)界強強聯(lián)合的越來(lái)越多，由此出現的一個(gè)問(wèn)題是兩個(gè)強勢文化較難融合，此時(shí)需要進(jìn)行差異化戰略。進(jìn)行強行對接只能引發(fā)雙方的對抗和碰撞。應該分析企業(yè)中目前最關(guān)鍵的戰略是什么，從兩個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)入手，進(jìn)行差異化滲入。采取目標分解等措施，分步實(shí)施。筆者認為要在短暫時(shí)間內實(shí)現兩個(gè)文化相融并不現實(shí)，此時(shí)最現實(shí)的態(tài)度就是采取差異化戰略對待員工。根據員工個(gè)人不同文化背景，價(jià)值趨向選擇不同的管理和激勵措施。

　　并購中的戰略溝通

　　一個(gè)有凝聚力的企業(yè)首先應該是一個(gè)透明的企業(yè)。上至企業(yè)最高管理層，下至普通員工，每一個(gè)人都應該對企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略、措施、步驟等關(guān)鍵信息詳細掌握，這一點(diǎn)在企業(yè)并購中尤為重要。本企業(yè)與目標企業(yè)人員因為并購地震，通常會(huì )對企業(yè)和個(gè)人前途充滿(mǎn)疑問(wèn)。管理層掌握了大量信息，如果他們不愿發(fā)布信息，就會(huì )被員工所懷疑。從而使員工對企業(yè)失去信任，光明行動(dòng)在前期的效果也會(huì )大打折扣。KHR還是會(huì )選擇離開(kāi)，企業(yè)損失就在眼前。企業(yè)從開(kāi)始就必須統一實(shí)施戰略溝通策略，而戰略溝通的對象應該包括企業(yè)中各個(gè)層次的人員。這是因為包括企業(yè)中高層管理者在內的多數人員對于企業(yè)未來(lái)方向沒(méi)有一個(gè)宏觀(guān)的把握，包括中層人員在內的許多人員都在為個(gè)人前途做相關(guān)準備，這必然會(huì )影響企業(yè)績(jì)效。戰略溝通應該是過(guò)程式的長(cháng)期進(jìn)程，使每一個(gè)員工都能明白企業(yè)的戰略，自己在企業(yè)發(fā)展中的位置，如何調整自己的行為以助企業(yè)整體目標的最終實(shí)現。

　　并購后的戰略變革

　　企業(yè)并購的完成僅僅是企業(yè)未來(lái)更長(cháng)遠發(fā)展的開(kāi)始。作為融合了原有企業(yè)個(gè)性的新企業(yè)，必須綜合實(shí)施戰略融合和企業(yè)再造。原來(lái)的人力資源流程，包括人力資源規劃，工作設計與分析，員工招聘和配置，員工培訓和提升，績(jì)效考核，薪酬管理等，都必須重新設計或改造。戰略變革應該從最高管理層開(kāi)始實(shí)施，它必須同時(shí)得到所有員工的支持和認同。從開(kāi)始就必須努力貫徹執行，在執行過(guò)程中不斷反饋信息，綜合信息進(jìn)行控制處理。然后提出修正戰術(shù)，繼續實(shí)施變革。如此反復實(shí)施，始終確保企業(yè)在戰略變革的軌道上。此階段人力資源部門(mén)和各級管理部門(mén)必須緊密配合，通過(guò)人力資源規劃，提供所需人員，及時(shí)對員工進(jìn)行考核管理，加強培訓教育，引導其在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中成長(cháng)，實(shí)現其個(gè)人目標與企業(yè)目標的融合。企業(yè)和員工雙贏(yíng)才是企業(yè)變革的真正成功。