計劃是事前之舉，事中之措，事后之標準

　　在項目管理過(guò)程中，項目經(jīng)理和項目組成員為什么要制定項目計劃？因為計劃為項目的實(shí)施指明了方向，制訂了適當的對策，減少了項目的不確定性，能夠預見(jiàn)項目存在的風(fēng)險，使項目發(fā)起人或者項目干系人能夠預見(jiàn)到項目完成后的成果，以及設立標準以利于項目成員的控制。

　　計劃是一個(gè)確定目標和評估實(shí)現目標最佳方式的過(guò)程。任何計劃都是為了解決三個(gè)問(wèn)題：一是確定組織目標，二是確定為達成目標的行動(dòng)時(shí)序，三是確定行動(dòng)所需的資源比例。項目計劃是項目組織根據項目目標的規定，對項目實(shí)施工作進(jìn)行的各項活動(dòng)做出周密安排。項目計劃圍繞項目目標的完成系統地確定項目的任務(wù)、安排任務(wù)進(jìn)度、編制完成任務(wù)所需的資源預算等，從而保證項目能夠在合理的工期內，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。項目計劃是一份經(jīng)過(guò)批準的正式文件，用來(lái)管理項目執行。根據美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）的定義，計劃編制過(guò)程分為核心過(guò)程和輔助過(guò)程。核心過(guò)程包括：范圍計劃編制、范圍定義、活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)歷時(shí)估算、進(jìn)度計劃編制、風(fēng)險管理計劃編制、資源計劃編制、成本估算、成本預算和項目計劃編制；輔助過(guò)程根據需要在項目計劃編制過(guò)程中陸續間歇的進(jìn)行，但輔助過(guò)程并非隨意選擇，他們包括：質(zhì)量計劃編制、組織計劃編制、人員獲取、溝通計劃編制、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應對計劃編制、采購計劃編制和詢(xún)價(jià)計劃編制。

　　計劃編制是一項貫穿整個(gè)項目生命周期的持續不斷的工作。制定項目計劃是項目組成員的工作，誰(shuí)實(shí)施計劃，就由誰(shuí)制定計劃。項目計劃是一個(gè)用來(lái)協(xié)調所有其他計劃，以指導項目和控制的文件。在項目初期，制定一份切實(shí)可行的項目計劃是項目組一項重要的工作。項目計劃應該具有一定的動(dòng)態(tài)性和靈活性，并隨著(zhù)環(huán)境和項目本身的變更而能夠進(jìn)行適當的調整。

　　好的項目計劃在執行的時(shí)候需要多種能力。一般管理技能如領(lǐng)導、溝通和政治技巧都是必要的。除了這些常用的管理方法，項目計劃的實(shí)施還需要有一些專(zhuān)門(mén)的工具和方法，其中有的是項目管理知識體系所特有的，這些可以用來(lái)幫助項目經(jīng)理在項目執行過(guò)程中實(shí)現某些職能。

　　計劃制定相關(guān)標準和一定時(shí)期的目標，從而對項目的實(shí)施進(jìn)行控制。沒(méi)有計劃就沒(méi)有控制。項目績(jì)效的測量是以項目績(jì)效測量基準計劃為依據的，項目績(jì)效測量基準計劃通常僅間歇性的改變，并且一般只是對已批準的工作范圍變更或可交付成果變更做出響應時(shí)才改變。項目要以計劃中確定的目標為標準，做出績(jì)效報告�？�(jì)效報告的工具和技術(shù)包括：績(jì)效審查、偏差分析、趨勢分析、掙值分析和溝通技能等等。

　　在項目管理的39個(gè)過(guò)程中，計劃過(guò)程組就有21個(gè)過(guò)程�？梢�(jiàn)，計劃編制的好與壞，直接影響到項目是否能夠順利的完成。

　　廠(chǎng)內計劃經(jīng)濟，廠(chǎng)外市場(chǎng)經(jīng)濟

　　在動(dòng)態(tài)和不確定的市場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)中，計劃是必不可少的一環(huán)。在計劃經(jīng)濟時(shí)代我們強調計劃的重要，實(shí)際上，市場(chǎng)經(jīng)濟更講計劃。制造行業(yè)的預算管理就是一個(gè)典型的例子。預算是一種將資源分配給特定活動(dòng)的數字性計劃，或者說(shuō)，預算是計劃的貨幣表現形式。每年企業(yè)都要制定全年的預算，通過(guò)一定的審批流程，對計劃內和計劃外的項目進(jìn)行管理。企業(yè)通過(guò)對預算的控制，全面掌握企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)。

　　一般地，制造型企業(yè)都設有主管計劃的職能部門(mén)，它在計劃管理方面一般具有以下職能：

　　負責組織編制公司年度財務(wù)預算，負責組織各部門(mén)編制部門(mén)年度財務(wù)預算；

　　負責公司業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預算的執行管理（包括：匯總、平衡、分解、下達、監督、評價(jià)、考核）；

　　根據項目審批流程匯總各類(lèi)項目計劃，并監督計劃執行情況；

　　負責公司重大項目的過(guò)程管理，包括：項目評審、項目審批、項目資金審批、項目計劃和預算的執行、項目評價(jià)；

　　負責公司投資項目的評估、審批、實(shí)施監控以及項目預算的審查與綜合平衡，必要時(shí)，負責向上級主管部門(mén)申報批準投資項目；

　　對已批準的投資項目，控制年度投資金額，監督規劃項目進(jìn)度，并向上級主管部門(mén)報告項目績(jì)效。

　　從計劃財務(wù)的觀(guān)點(diǎn)看，項目的選擇基本上是一個(gè)二分的過(guò)程：第一，公司進(jìn)行一次總經(jīng)理辦公會(huì )研究以確定項目是否可以進(jìn)行；第二，從成本收益分析來(lái)看公司是否應該做。項目的可行性研究的目的是使項目滿(mǎn)足成本、質(zhì)量、技術(shù)，市場(chǎng)等要求，如果項目被認為是可行的并且和企業(yè)的目標或者發(fā)展戰略相吻合，那么項目將會(huì )被批準，個(gè)別的重大項目或者生命工程還會(huì )被賦予一定的優(yōu)先權。成本收益分析表明項目如果能夠正確的執行，可以為企業(yè)帶來(lái)財務(wù)和非財務(wù)效益。在計算收益和成本時(shí)用來(lái)的所有已知假設和約束都必須做仔細記錄。假設不現實(shí)和不被承認的假設通常是收益沒(méi)有實(shí)現的原因。項目能否啟動(dòng)或者進(jìn)入下一個(gè)階段，可能很大程度上依賴(lài)于假設的有效性。

　　人們常說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟，計劃沒(méi)有變化快，每年，企業(yè)都會(huì )有一定的計劃外項目。針對計劃外項目，根據費用的多少，通過(guò)流程進(jìn)行管理。例如，資本性投資項目，以10萬(wàn)元為限，費用性項目，以5萬(wàn)元為限。在這個(gè)額度之內，由主管的副總經(jīng)理批準實(shí)施，超過(guò)上限，項目的最后批準權是企業(yè)的總經(jīng)理辦公會(huì )議。

　　項目被批準后，企業(yè)內部需要成立項目組。根據職能部門(mén)的部門(mén)職責，項目組一般設置在部門(mén)內部，必要的時(shí)候，吸收其他部門(mén)的員工參與項目。項目經(jīng)理一般由部門(mén)經(jīng)理?yè)�任，或者由部門(mén)經(jīng)理指定部門(mén)員工擔任。項目經(jīng)理將確定：項目的目的和目標、主要的里程碑、時(shí)間，成本和質(zhì)量要求、報告要求、基本原則和假設；部門(mén)經(jīng)理將確定：為實(shí)現目標而進(jìn)行的任務(wù)描述、參加項目組的人員、支持項目的預算、沖突的確認。一般地，制造型企業(yè)的項目組組織是弱矩陣型結構，項目經(jīng)理掌握的資源是有限的。由于很多時(shí)候項目經(jīng)理就是部門(mén)經(jīng)理來(lái)?yè)�任，部門(mén)經(jīng)理可以通過(guò)行使職能權利來(lái)幫助項目的實(shí)施。成功的計劃要求項目經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和高層管理者在計劃上達成一致。

　　項目管理包括項目計劃和項目控制。制定項目計劃的基本原則是：避免或減小不確定性；提高管理和運行的效率；對目標有更好的理解；為評價(jià)和控制工作提供基準。項目計劃是以部門(mén)為單位制定的，職能部門(mén)只按自己的計劃來(lái)進(jìn)行工作而很少顧及或者關(guān)注其他部門(mén)的計劃，所以對計劃進(jìn)行整合是必要的，尤其是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目，項目組一般只考慮產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)，對項目的后續工作很少做考慮，或者是來(lái)進(jìn)行工作而很少顧及或者關(guān)注其他部門(mén)的計劃，所以對計劃進(jìn)行整合是必要的，尤其是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目，項目組一般只考慮產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)，對項目的后續工作很少做考慮，或者是不重視新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的后續工作。這時(shí)，由主管計劃的職能部門(mén)牽頭，對項目進(jìn)行統籌安排并對并行的幾個(gè)項目的資源進(jìn)行平衡。

　　如果嚴格按照項目成功的標準對制造業(yè)的項目進(jìn)行評價(jià)，項目基本上都是失敗的，包括項目計劃的編制。項目管理中的計劃為什么會(huì )失��？主要有這么幾個(gè)原因：對計劃所要達到的目標不理解；在短時(shí)間內計劃的內容太多；財務(wù)預算做的不充分；項目數據是靠猜測得來(lái)的，不是以歷史數據或者標準為基礎；對計劃所要達到的目標不理解；計劃的制訂和執行是兩部分人。在制造業(yè)，對項目實(shí)施的結果，一般不用“成功”來(lái)表達，而是用“完成”來(lái)說(shuō)明。

　　按項目進(jìn)行管理

　　企業(yè)的很多工作都可以按照項目的方式進(jìn)行管理。很多的企業(yè)都通過(guò)了質(zhì)量體系認證，有一套自己的管理辦法，制定了符合企業(yè)實(shí)際的程序文件和作業(yè)文件。一方面，它可以為企業(yè)的員工提供指導，告訴他們如何做項目以及如何溝通，另外，還可以為項目實(shí)施過(guò)程提供工具和技術(shù)，包括標準的表單、問(wèn)題的有序處理方式、溝通的要求等等。項目計劃和總結包括的不只是文字工作的材料，還要求整個(gè)項目團隊的參與，但是這在現在在制造業(yè)里是很難做到的。教訓的總結只是針對失敗的項目，成功的項目是沒(méi)有人去做教訓總結的，更談不上什么教訓的資源共享了。

　　總之，在制造業(yè)建立一個(gè)有效的項目管理系統，不是說(shuō)培訓了員工，有一定的方針和政策，編制了程序文件和作業(yè)文件這么簡(jiǎn)單，還要求把項目管理的標準和方針能夠和企業(yè)的文化及價(jià)值觀(guān)結合。高層領(lǐng)導需要培育有益于項目團隊的氛圍，從而使團隊能夠高效的工作。正規的項目管理系統能夠使促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力。