戰略制定、戰略實(shí)施和戰略評價(jià)，構成企業(yè)戰略管理過(guò)程的三個(gè)重要階段，在這三個(gè)階段，我國企業(yè)均不同程度地存在一些問(wèn)題，這些表現也正是企業(yè)“戰略危機”的前兆。

　　戰略制定

　　1、流浪漢傾向

　　記得一位管理大師有個(gè)形象的比喻：沒(méi)有戰略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸。

　　國內不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業(yè)戰略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至於無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰略。管理大師彼德。德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒(méi)有方向意識和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰略的公司，在激烈競爭的市場(chǎng)中，將會(huì )是什么結局？當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時(shí)，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會(huì )走到不想去的地方。

　　隨著(zhù)國有經(jīng)濟戰略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結構的調整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場(chǎng)結構的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰略危機”。市場(chǎng)競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、組織規模、產(chǎn)品結構、市場(chǎng)范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時(shí)，由於跨國公司咄咄逼人，國內企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時(shí)機地重新制定企業(yè)戰略，才能成功應對市場(chǎng)競爭。

　　2、東施效顰

　　有些企業(yè)雖然也考慮制定戰略，但其戰略不是建立在對企業(yè)外部機會(huì )、威脅和內部?jì)?yōu)勢、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”�？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨立判斷，熱衷於“跟緊大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)內企業(yè)的發(fā)展戰略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰略上猛刮“高科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無(wú)往而不勝。殊不知，高科技同時(shí)也蘊含著(zhù)高風(fēng)險，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應有的資源之外，必須具有很強的抗風(fēng)險能力，方能在市場(chǎng)上立足。

　　這一問(wèn)題不僅表現為仿效別的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，而且還表現為仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰略。當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為它的敵人仍采用適用于以往戰爭的戰略、戰術(shù)和組織形式。而當他敗於俄國人及西班牙人時(shí)，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用於過(guò)去而是適用于未來(lái)的戰略。企業(yè)如果固守過(guò)去曾行之有效的戰略，必將敗于競爭對手。這已為近年來(lái)一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所驗證。

　　戰略實(shí)施

　　3、航母情結

　　國內企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語(yǔ)，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢(xún)問(wèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他的企業(yè)戰略目標是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由於缺乏協(xié)調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場(chǎng)的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。

　　企業(yè)規模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發(fā)揮規模效應。近些年，由於我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺(jué)，以為國外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國公司。其實(shí)美國企業(yè)中的絕大多數都是專(zhuān)業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬(wàn)家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。

　　4、舊瓶裝新酒：組織結構與經(jīng)營(yíng)戰略的矛盾

　　有什麼樣的戰略，就應有什麼樣的組織結構。這是因為企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。

　　但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結構實(shí)施新的戰略。不少企業(yè)的組織規模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類(lèi)、市場(chǎng)范圍等等，隨著(zhù)新戰略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現行結構變得無(wú)效，其典型的癥狀包括：過(guò)多的管理層次，過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì )議，過(guò)多的精力被用於解決部門(mén)間的沖突，控制范圍過(guò)於寬廣，有過(guò)多的目標未能實(shí)現等等。國內這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)後來(lái)之所以“雪崩式”倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實(shí)施中組織結構調整的嚴重滯後及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。

　　5、趕鴨子上架：戰略實(shí)施與人才匱乏的矛盾

　　企業(yè)往往要到戰略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識到對實(shí)施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無(wú)所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過(guò)一段高速成長(cháng)期，企業(yè)有了相當的資金積累，準備進(jìn)行“二次創(chuàng )業(yè)”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略之時(shí)，由於目標的“遠大”、戰略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，於是便出現近年來(lái)企業(yè)普遍存在的現象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰略的重要崗位。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)管理、資訊管理等重要部門(mén)的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。

　　企業(yè)在實(shí)施新戰略時(shí)必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實(shí)現公司的戰略意圖，否則在執行過(guò)程中會(huì )偏離方向，不僅無(wú)法實(shí)現戰略目標，反而很可能會(huì )給企業(yè)造成重大損失。

　　6、見(jiàn)異思遷：短期利益與長(cháng)期利益的矛盾

　　有這樣一種現象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰略時(shí)思想堅定而專(zhuān)注，但沒(méi)過(guò)多久他們就“見(jiàn)異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現的“利潤增長(cháng)點(diǎn)”的誘惑，熱衷於“哪里熱鬧哪里趕“。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)路，不能一如既往地執行既定的戰略。原先的戰略被拋至腦後，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成”游擊戰“，”打一槍換個(gè)地方“，結果企業(yè)卻”在運動(dòng)中消滅了自己“。

　　隨著(zhù)企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)戰略固然需要調整和發(fā)展，但這并不等於可以“踢開(kāi)戰略鬧革命”。企業(yè)戰略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(cháng)遠，必須專(zhuān)注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長(cháng)期利益，真正做大做強。

　　戰略評價(jià)

　　7、亡羊補牢：評價(jià)時(shí)機不當

　　不管你制定企業(yè)戰略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，你總會(huì )感到“變化大于計劃”。因此適時(shí)地、客觀(guān)地、高效地對正在實(shí)施的戰略進(jìn)行評價(jià)，并據此采取相應行動(dòng)，無(wú)疑是保證企業(yè)實(shí)現既定目標的必要條件。

　　但不少企業(yè)習慣到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰略評價(jià)。近幾年，國內企業(yè)比較流行在經(jīng)營(yíng)出現嚴重挫折以后，才回過(guò)頭來(lái)審視企業(yè)戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實(shí)，企業(yè)戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺(jué)，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。由於未能及時(shí)進(jìn)行戰略評價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現某種“誘因”時(shí)，戰略危機總爆發(fā)就在所難免了。

　　戰略評價(jià)何時(shí)進(jìn)行才合適？實(shí)際上，戰略評價(jià)活動(dòng)應當持續地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行。

　　8、見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林：評價(jià)指標片面

　　一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰略評價(jià)時(shí)，容易片面強調短期的財務(wù)指標，如投資收益率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、市場(chǎng)份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數財務(wù)指標都是為年度目標而不是為長(cháng)期目標制定的，而有些戰略需要經(jīng)過(guò)幾年甚至更長(cháng)時(shí)間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結果可能在數年后方能顯現。因此，這種做法有時(shí)不僅難以對戰略作出公正、客觀(guān)、準確的評價(jià)，反而在客觀(guān)上“弱化”了戰略目標，并極易對企業(yè)的戰略實(shí)施產(chǎn)生誤導。企業(yè)為了追求這些財務(wù)指標，自覺(jué)不自覺(jué)地將戰略目標擱置一邊，而采取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場(chǎng)有幾家一度“績(jì)憂(yōu)”2006年卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說(shuō)明這一問(wèn)題。這幾家公司，過(guò)去片面追求年度業(yè)績(jì)指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至釀成今日的苦果。

　　另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰略評價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標。很多數量指標會(huì )因使用的會(huì )計方法不同而得出不同的結果，因此，質(zhì)量指標在戰略評價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿(mǎn)意度等等都是影響績(jì)效的重要因素。

　　可見(jiàn)，企業(yè)在確定戰略評價(jià)指標時(shí)，不僅要“長(cháng)短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質(zhì)量相互統一，真正做到“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”。

　　9、遠離數位化：評價(jià)手段落后

　　多數企業(yè)的戰略評價(jià)，或者是“集中式的專(zhuān)家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價(jià)活動(dòng)多是“靜態(tài)”的，即并未將評價(jià)活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程來(lái)管理，而是評價(jià)報告完成就意味著(zhù)評價(jià)活動(dòng)的結束。企業(yè)尚未形成相對穩定的評價(jià)機制和“動(dòng)態(tài)”的評價(jià)體系。遠離數位化的落后的評價(jià)手段在企業(yè)中還有相當的市場(chǎng)。

　　在市場(chǎng)競爭中，通常是擁有最佳資訊的一方獲勝。例如，當企業(yè)通過(guò)收購兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，便需要頻繁地得到各種新的評價(jià)資訊。及時(shí)而籠統的資訊較之精確但過(guò)時(shí)的資訊，通常更適合作為戰略的基礎。因此，是否采用Internet，決定著(zhù)企業(yè)是采用最新資訊還是過(guò)時(shí)資訊進(jìn)行戰略評價(jià)。